冷静下来想想,员工离职这事真能“防得住”吗?

冷静下来想想,员工离职这事真能“防得住”吗?

本周主要和你分享几个关于个人成长的话题。前面我们讨论了在新时期运维如何做好转型,运维是不是要懂产品和运营这两个内容,都是为了我们能够成长为技术骨干,最大限度地发挥出自己岗位的价值。

今天我们就往后聊一聊,当你从技术岗位转换到管理岗后,应该如何适应新的角色,做好技术管理。技术管理这个话题很大,不是一下子就能说透彻的。所以,我就把处理员工离职问题做为一个切入点,从这个角度说起。

从员工离职说起

年末年初,对于任何一家公司或者一个团队来说,最令人头疼的事情就是员工离职问题,特别是骨干员工的离职,对团队带来的影响和损失,以及团队氛围和信心上的影响是非常大的。

其实从员工离职这件事情上,我们还是能够反推出一些在日常管理中的问题,甚至是我们作为技术管理者自身存在的问题。同时,我们还应该从这件事情上找出我们的改进措施,不断提升我们的技术管理和团队建设能力。

Design For Failure的软件架构设计理念,同样也适用于技术管理工作

因为我在EGO会员组(极客邦旗下高级技术管理者社群)专门分享过类似观点,引发了一些讨论。所以今天借着这个问题,详细分享下我在这方面的一些经历和感受,同时我也会给出一些技术管理中的反模式,这些是需要我们引以为戒的。

关于员工离职的两个观点

  • 我先给出对于离职的第一个观点:对于离职这个事情,本质上就是员工个人发展和团队发展不匹配之间的矛盾

    稍微解读一下就是,如果员工个人发展速度很快,而团队提供的空间或机会不足,员工就会调岗甚至离职,寻求更好的利于个人发展的机会;而如果公司和团队发展很快,员工跟不上组织发展的节奏,这种情况极有可能就会被团队淘汰。

    反观其它的理由,主管因素、薪酬福利,或者因为世界太大想去看看等等,这些都只能算是表面上的直接因素,或者叫导火索因素。

    比如,我们现在经常说的,员工离职最主要的因素之一是与主管不合。如果我们仔细想想,根本上还是因为主管在目标方向上与员工个人诉求达不成一致,或者管理方式上限制了员工个人发展,所以员工选择离开,或者团队主动淘汰,本质上的原因还是离不开发展这个诉求。

    但是,有时候员工对于个人成长的不满意和不顺心,无法客观理性地表达,最终就都归因到主管身上;当然作为主管,有时候不考虑员工感受和自身因素,就简单粗暴地进行管理,也不是没有问题。所以看问题要全面,我相信更多的情况是因为双方性格和风格上对不上,并没有什么是非对错,所以一切看开最好。

  • 我再给出第二个观点:对于员工离职,从管理者角度,我们应该理解为必然结果,坦然接受,而不是避而不谈

    每个人在不同阶段,总会有不同的成长和发展诉求,所以总会有一部分员工在一家公司待到一定年限之后,会为了寻求更加适合自己的机会而离开,因为员工和公司之间的发展不可能始终保持匹配,所以从这个角度来讲,员工个体上的离职是一个正常现象,也是必然结果。

    上面这个观点来自于领英CEO里德·霍夫曼写的《联盟》这本书,这里结合我自己的感受和理解谈一下我个人的看法。

    如果能意识到是必然结果,那我们要做的就是Design For Failure,不要试图去完全避免和杜绝离职,而是要有措施能够有效规避离职带来的问题和风险。也许最大的问题在于,道理我们都懂,但是能做到的不多

谈谈如何做好技术管理

帮助员工做好个人中长期发展目标规划

主管应该跟员工一起确认员工任期内的中长期成长和发展目标,让员工能够在任期内发挥最大的作用和价值,同时能够尽可能地让员工在任期内达成自己期望的成长目标。对管理者来说有一件很重要的事情,就是能够找到团队发展和员工个人发展相契合的价值点。

这里很重要的一点,做技术管理者,一定要从关注事情、管理事情转换到关注人的层面。要关注人的成长发展,关注成长发展中的问题和疑惑,关怀人的工作体验和心理感受,这个才是管理的核心。一定不要忽略人这个核心要素,人的事情搞不定,其它任何事情都无从谈起。

我们很多管理者当前是缺失帮助员工做中长期个人成长这件事情的,更多的是做眼前工作的任务指派,甚至是指令性下达。所以现在很多员工离职,都会提看不到发展目标,看不到空间等等。这里的关键还是上面说的管理工作缺失,大多是我们没有帮员工做,而不是真的没有空间了。

这个事情要放到平时做,从团队人数还不多的时候就开始。我的团队30多人,基本每个月都和团队的每一个人做一次一对一沟通。如果实在忙不过来,那就针对核心骨干和有潜力的员工。这个沟通要持续做,并持续调整。如果放到员工要离职了再做,再去承诺,就没有意义了。

进行梯队建设

各层管理者和HRBP,要有意识做好梯队建设,确保人才能够源源不断地输入。如有有员工离职能够有人顶上来,至少是有Backup,不至于因为一两个人离职团队就垮掉了。这块就涉及到招聘和“传帮带”机制的建立。

团队成员不一定都是水平很高、能力很强的人,关键是要合适,能形成合力。所以团队中既要有经验丰富和技能突出的明星员工,又要有发展诉求强烈的骨干员工,还得要有对各种事情充满激情和新鲜感的小鲜肉。每个梯队的特点和风格不一样,形成互补,发挥各自独特的价值,这样的团队才能够有生命力。

提升管理意识

我也是从技术转技术管理,说实话栽了很多跟头,吃了很多亏,才慢慢有所转变,这个过程比较漫长。所以,对于刚做技术管理者的员工,HR团队一定要辅助做好“转身”的培训和赋能,不然就得吃“一将无能,累死千军”的亏。

同时,在这个事情上,更高级主管层面也应该要有些耐心,甚至有些时候要容许一些管理上的失误,不至于一出问题就一竿子打死。因为管理这个事情很多时候是需要管理者个人从一件件事情,甚至是一个个跟头中,一点点去“悟”到的。

技术管理中引以为戒的一些反模式

上面讲了做技术管理应该重点做哪些事情,那下面再说说应该少做甚至不做哪些事。

事必躬亲,不懂授权,不敢授权

最常见的情况就是所有事情都会参与、过问甚至是干涉,更甚者,因为自己做更快,就懒得指导员工,直接亲自上手做。这样下去,久而久之,就相当于剥夺了员工成长的机会,剥夺了员工独立思考的机会。

我的建议是,对于非紧急的事情,还是让员工自己动手完成。你可以指导,可以给建议,但是不要代替员工执行和思考。

总认为自己才是最正确的

懂得授权和分配工作后,往往把自己的想法和经验强加于员工,因为总觉得自己的经验才是最好的,即使思路上和方式方法上仅有一点点不同,也要跟员工争个是非对错。长久下去,员工的主观能动性就没有了,不但容易失去与员工之间的信任,还极容易造成与员工之间的矛盾。

我的建议跟上条相似,可以更多地给员工授权,多从边界条件和目标结果上提问,让员工主动思考。如果员工的方案是可以达成目标的,就可以放手让员工去做,过程中关注进展和风险,多给辅导和建议。

仅仅关注技术层面,忽略全局

因为技术管理者大多是从技术岗位上成长起来的,有时看问题难免会片面。典型的一个问题就是只关注技术层面,不看全局。比如外部的需求澄清、进度要求、服务支持等,这些都是非技术层面的,恰恰可能也是一线员工所不擅长的,所以更需要技术管理者来关注。

我的建议,技术管理者一定要先关注全局,然后再看细节。对于管理者的要求,更多的是要“做成事情”而不再是技术骨干阶段的“做事情”

总结

最后,我们来总结一下。

对于离职想表达的两个观点:

  • 员工离职反应了个人发展与团队发展之间的矛盾;
  • 员工离职是个必然结果,坦然接受,做出应对,而不是谈之色变,或避而不谈。

对于技术管理,这其实是个很大的话题,今天我们提炼一个重点:

技术管理者,一定要重点关注人,而不仅仅是事情。这一点是做技术骨干和技术管理者之间的最大差别,也是转变思路的第一步。

在技术管理上,你还有什么疑问,欢迎留言与我沟通讨论。

这里推荐一下我们隔壁的专栏《朱赟的技术管理课》,我订购后阅读了很多文章,产生了很强的共鸣,同时也收获到一些硅谷技术公司的先进管理经验,很有帮助。

精选提问

  1. 划重点:
    1. 员工离职是必然结果,不必谈之色变或避而不谈。
    2. 管理者,要帮员工做好职业规划
    3. 从技术骨干向技术管理者转变,一定要更多的关注人
  2. 目标,计划,考核,激励,辅导,反馈”,这两年做管理深深体会到这6个词是指导方针
posted @ 2020-07-23 21:35  PassZhang  阅读(36)  评论(0编辑  收藏