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项目管理杂谈-甲方业务代表能力差怎么办?

Posted on 2011-03-30 07:30 耿耿于怀 阅读(...) 评论(...) 编辑 收藏

在项目过程中,客户业务代表的作用举足轻重,如果遇到一个业务精通、协调能力强的客户代表,则项目可能事半功倍,反之,如果不解决业务、能力、心态、沟通等方面问题,项目失败的可能性比较大。接下来,我们先分析一下客户业务代表的作用。

1、协调业务与需求:项目组拿到需求后,需要与业务部门沟通,希望通过业务部门的客户代表了解需求背后真正的功能点。

2、与项目组沟通:在项目的过程中,不定期的与项目组沟通,解决项目组关于业务上的问题,并提出其见解。

3、与甲方项目经理沟通:如果客户方有项目经理的人员,业务代表在针对技术问题或其他业务相关问题,需要和项目经理沟通。

4、向领导汇报项目进展情况:不定期的向领导汇报项目的进展及存在的问题。

5、负责项目的上线实施、培训推广工作

先讲个正面的例子,曾经做过一个项目,客户方业务代表能力很强,该部门的业务都懂,自己负责的一块业务更是精通,而且该人人缘很好,对计算机也有些了解,因此该项目从开始就比较顺畅,该业务骨干能把繁杂的业务用简易、通俗,程序员能听得懂的方式描述出来,从需求开始到功能点的确认、到最后的测试都完成得比较好,在验证数据的准确性时,他甚至能发现系统提供的报表中的数据差异可能出在什么地方,尽管其在总体把握项目的能力上有所欠缺,但即使这样,也给项目的成功实施带来了很大的帮助。

当然了,不是每个客户方业务代表都是这样的,有一部分业务能力一般,没有大局观、描述业务不清晰,喜欢把简单问题复杂化;有一部分是被迫参与到项目中来的,应付了事。这个时候,如果被其牵着鼻子走,其后果可想而知。

很多时候,项目经理或其他关键人物会想,既然其业务代表是甲方派出的,我们要以客户为中心,甲方都是对的这种心态,项目组就按业务代表说的做。这种情况居多,由于业务代表自身的能力有限,而且其做的都是具体的工作,其对自己负责的一块业务可能比较了解,对于项目涉及到的整体业务不甚了解,也忽略了项目的严肃性,在业务分析时信口开河,在项目过程中经常提出无理要求,加之项目组对业务知之甚少,偏信于其的时候,从而导致了项目过程中一系列的问题,使得项目最终不是一个成功的项目。

项目组在遇到这种业务能力差的客户代表该怎么办呢?

既然现状无法选择,不可改变,那只能改变我们自己

1、态度上:首先我们不能因为其能力差,不配合,就鄙视他,反而应该更加尊重他;其次要抱着解决问题的态度,而不是遇到问题就推卸责任,把项目组和客户业务代表放在对立面,没有人希望项目失败。

2、行动上

1)对于业务能力一般的,项目组不要有依赖思想,很多时候,项目组都是被动的接受,被客户牵着鼻子走。关键就是依赖思想在作怪,自身对业务所知甚少,只好依赖了,等到发现依赖不起的时候已经迟了。项目组要加强业务领域知识的学习,从概念着手,理解主要业务并掌握其工作流程。只有你瓶子中的水满了之后才能才能发现客户的需求,这个时候,通过主动与客户的沟通并印证你的想法,而且要引导客户,发掘真正的需求(关于如何获取需求,后续的文章中会涉及),需求把握住了,项目也成功了一半。

2)对于应付了事的,如果其能力确实好,则一定要以诚心、坚持不懈,要尽量让其融入到项目中,但也要理解其难处,有些业务代表,是兼职参与到项目中来的,企业基本是一个萝卜一个坑,其自身还有一摊子的事,哪里还有心事来处理项目中的事呢。很多时候,我们是能减轻客户一些额外的负担的,比如说,我们在提交给业务部门测试时,如果我们的测试数据准确一些,真实一些,客观一些,客户看了之后能一目了然,而不是面对的一堆乱七八糟的东西,我想会好一些。

3)对于无理要求的,项目组尤其是项目经理不能一味的答应,而是要学会拒绝的方法与方式,要知道,是公司在给项目组成员发工资,只有在满足公司利益的基础上最大可能的满足客户利益。

4)其他的,实在不配合的,这种很少,几乎没有。项目组也不要妥协,应该向上级反映问题。