非常道-中小软件公司项目管理(3.2 项目识别)

 

这一节主要是阐述如何识别项目的成功要素。

我们知道项目管理九大体系,每个都可以写成几本甚至几十本书,如果九大体系内的东东都成为项目经理需要重点关注的事情 ,估计只能吐血而亡了。项目经理就像是一个介于战略目的(公司盈利)和战术目的(项目成功)之间的指挥者,从大局上必须服从公司的盈利目的,在自己的地盘上必须保证项目成功交付。

一、识别团队能力 

其实每个项目成功的因素永远只有那么几个,在快速磨合好你的团队之时,项目经理应该明白团队中哪些是你不需要操心的,哪些是你需要持续关心的 ,下面我们通过一个表来说明在磨合期项目经理应该甄别的关注内容

1、关键技术掌握度

项目开发中用到的技术有多少人熟悉;有没有新技术要采用而大家都还没掌握的 ;有没有新的技术工具需要使用的;

 2、团队成员综合能力(经验、能力、体力、专注度)

哪些人可以挑大梁;哪些人只能打下手的;哪些人可能半路走人的;哪些人需要一个师傅带着的;

3、 团队成员期望值

不要小看这个东西,人都是因为希望而生存的,精神层面上的也好,物质层面上的也好,你要明白手下这些人需要什么,只有明白这一点了,你才能激励好他们。

4、 公司重视及期望值

如果这个项目仅仅是为了盈利,没有任何可以产品化的要求,作为项目经理就不要把质量和可扩展性和维护性考虑的太多,因为一方面你的精力有限,给你的资源也有限,公司也不会给你最优的资源去做。付出要有回报,公司的核心任务就是盈利,国内的项目一般是定价合同,工期通常不切实际,需求通常没有边界,一个业务系统做到一半加一个类似QQ的即时通信,再来个短信通知,类似这样天马行空的想法实在是见得太多了,所以这类项目要求你关注的重点就是进度和成本,质量能满足验收条件就行了,没必要前面是个坑你跳进去了还使劲的再挖三尺,那样的你实在是太可爱了一些,有点自掘坟墓的意思了。

反之,如果公司高层对这个项目期以厚望,可能是打入客户后续业务的一个契机,那么公司会尽可能的调配最优的资源给你,而你要更多的去关注这个项目中客户的期望值,因为公司很有可能是默认这个项目不赚钱甚至亏本去做的。所以项目经理要首先明白公司的底线,在底线之上尽量将项目的功能及需求做的完整,其实这里面功能做的多好,客户并不重点关心,只要方便操作即可,因此这类项目获得客户好评的重要因素是人机交互,在这类情况下,项目经理应该找个好的交互设计人员,尽量将界面做的华丽丽的操作上很方便很炫很大气,没办法中国人都喜欢面子,一个项目如果功能上满足需求,界面和交互上友好,客户很容易在主观上给予高度的满意。

如果这个项目需要提炼成产品,恭喜你,在资源上你可以获得公司最高的优先级调配了,要人有人,要钱有钱,幸福吗,是的,多幸福,可别忘记了你的责任,公司对你的期望也更大了,这次你不仅仅是把项目如期交付这么简单了,你要在可扩展性上、框架、维护、文档上下足功夫,如果你本人不具备这个能力,那就要找一个经验丰富的架构师为你担起这个责任,还有一个重要角色,就是业务专家,是的,这个角色很重要,在某种意义上是项目的灵魂,除非你自己刚好懂这个项目的业务。

二、获得资源

上述章节中讲到了,项目对公司的重要性程度的不同决定了你能获得支持的多寡。项目经理必须在服从公司整体战略搭配的基

础上按既定目标完成任务。如何在可能的基础上,最大限度的得到你想要的资源,是需要一些技巧的,这些技巧更多的是人际

关系、沟通层面上的。
首先,你和决定资源调配的老大的关系要好,卡耐基有句话曾经一针见血的指出“成功,就是10%的汗水和90%的人际关系”,所以你技术再好,你看不起老大,老大看你是个刺头儿,那你别想得到更多的资源,更多情况下,他不会给你所要的资源,而把资源调整的你要付出巨大努力才能完成的最低线上,换句话说,不会让你好过,说更不好听点,就是等着看你笑话。
其次,你在整个公司内有几个心腹弟兄,有人的地方就有政治,公司也一样,私企里是看能力,很多骚年们以为是个人技术能力,可是很遗憾的告诉诸位,项目经理的技术能力是其次的,首要的是,会沟通会用人识人,如果你有一帮子追随者,他们能跟随你共进退,这时你就有另一种项目外不由公司调配的资源,你在困难时,这帮兄弟会来给你救火,会给你撑腰。这是你宝贵的资源。很多空降进入公司后有个蛰伏期,不是能力不足,而是他们在观察公司的政治结构,观察哪些人可以交心做支援,说含蓄点,就是需要几个抬轿的,不然一个人能力再充分,精力也是有限的,更何况项目经理多半还有家庭的生活的压力,不是机器人,可以一周七天12个小时长期工作的,那样不是生活,是慢性自杀。
最后,在资源的争取上,项目经理要学会做好风险评价,不要一根筋按最优情况去预估,那样你会死得很惨。国内的软件项目,80%都延期,99%都有大量的你没法想像的需求变更。把风险评估好,把需要的后备资源预估好,把最优和最差情况全预估足,汇报上去,让高层有个心理预期。会叫的孩子有奶,你把情况分析充分,在延期或要求资源补充的时候,你就有了主动权。

这两方面的内容其实更多的要依据项目经理的情商以及社会经验,要知道人是这个世界上最复杂的动物,思想永远是捉摸不定的,特别是程序员容易认死理,自视过高,你要识别他的能力和经验还好说,要识别他的专注度和期望值就难了,一个团队成员当注意力集中时和注意力不集中时都可以写出能完成功能的代码,只是质量的高低和可维护性上就天差地别,如果测试人员只是做个黑盒和压力测试,是很难看出代码究竟有没有隐患的,也许测试用例都可以通过,但到最后发现实施时发现要做个需求变更调整代码时变得困难之至,因为当初开发人员当初的专注度极低,根本没有充分理解需求,开发的代码只是为了应付任务,没有考虑可扩展性,也没注意配置参数的灵活性,以致于后来在实施过程中为实现一个需求变更不得不将原来的代码重写的例子实在见得太多了。

期望值这个可以看作是员工对公司能给予的职业生涯和个人回报的期待,一般公司有持续的发展前景,并且员工在技能或职位上都没有达到天花板时,这方面的问题较小,项目经理也可以采用职业生涯规划和个人升职这样的大饼去画圆,当然尽量别放空炮,否则你在公司就没人缘了,项目经理通常都有一定的加薪和项目提成分配权,用好这个权力,特别是对那些努力上进和核心的员工。当然那些到了天花板的人,就没这么好激励了,这个时候,他们通常看重稳定性或是在找下一家更好的位置了,对他们只能许以精神和物质上的双重鼓励,譬如给予培训机会、给予一些旅游和年假机会等等,不要一鼓脑儿的用钱来激励,这样很容易养出骄兵,也会更加难以驾驭这些天花板员工。

好了,今天就写到这里,下一节我们会继续项目识别中的关键-项目成功因素识别

 

posted @ 2012-11-11 15:27  george.hu  阅读(...)  评论(...编辑  收藏