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1. 强制排名,不宜久用。

(《哈佛商学院实战新知》,2005年11月14日)
 
  通用电气对它的管理层和执行层采用了强制排名系统,名为“4E”,意即:高效能(Energy),鼓励其他人为了共同愿景努力的能力(Energize),果断决策(Edge)和依照承诺目标坚持执行(Execute)。通用电气通过这个强制排名系统来评价员工的表现,以区分优质员工和所谓的“非优质员工”。华为也有自己的强制排名系统,名为“末位淘汰制”,即根据员工的考核绩效和表现综合评分,然后排名末位的员工将会被解聘。各大企业纷纷推行自己的强制排名体系,那实际施行效果如何呢?可谓是好坏参半,各有感慨呀。同样是“强制排名”的理念,怎么就“东边不亮,西边亮了”呢?
 
  首先让我们分析一下“强制排名”的优劣。
 
  企业普遍认为强制排名的好处是:
 
  1、 能够促使管理层自身能力差异化发展;
 
  2、 促使公司制定引导组织迈向成功的行为标准;
 
  3、 保证公司上上下下按照组织成功愿景的标准时刻规范自己的行为;
 
  4、 提供组织评估数据的客观验证;
 
  但是对于强制排名的争议也不少,反对者认为强制排名会在提高整个公司工作效力的同时,对员工品德及团队合作精神、新人招募以及股东利益方面带来严重的不良影响,但是赞同者的看法却恰恰相反:
 
  1、员工品德及团队合作精神。反对者认为“如果强制排名的结果如何都对现状没有任何影响,那么员工的工作品德和团队合作精神均会受到很大程度的负面影响”;
 
  2、新人招募。反对者认为“强制排名的体系可能会给企业外部人员对于该企业文化造成负面的印象,即认为在该企业工作风险和压力过大,以致于高素质的人才可能不愿意应聘该企业”,而造成优秀人才的流失;
 
  3、 股东利益。股东可能会认为“强制排名会给企业带来潜在的法律风险和其他一些负面影响,从而影响公司股价”。
 
   所以如何更好的运用强制排名系统,扬长避短,最大程度的发挥其效用呢?
 
  其实秘诀就是一句话,“在合适的时候,在合适的企业施行强制排名系统”。
 
  本文作者建议,强制排名系统在推行的头几年确实能为企业带来非常显著的效能增长,但之后弊反而大于利,所以在适当的时候也需要果断放弃“强制排名系统”而采取其他更适合的绩效管理体系。
 

2. 顶级销售精英的11项特质

(salesdoctor.com 2005年10月)
 
  是什么造就了卓越的销售精英?他们具有什么特别的能力和技巧?成为Top One 销售精英真如很多人说的那样难吗?困扰销售精英们的诸多问题有望解决了。作者在经过大量研究后,总结出以下NO.1销售精英的11个特质,开始向他们学习吧!
 
  1、 充分意识提问的必要性。优秀销售精英确实是很优秀的倾听者;但NO.1销售精英除了听顾客说的,还会主动地、有针对性地向顾客提问。
 
  2、 学会“犯错误”。好的销售精英对工作非常细致而不致犯错;NO.1销售精英的确常常“犯错误”,这是因为他们勇于创新,不惧风险,敢于“犯错"。
 
  3、 发现解决方案。优秀销售精英善于发现问题;NO.1销售精英愿意分享解决问题的方案和对策。
 
  4、了解顾客所从事的行业。优秀销售精英了解自己公司的商业流程及产品特性;NO.1销售精英不仅站在顾客的立场理解自己产品,同时还非常清楚顾客所从事的行业,做到有的放矢。
 
  5、 善于用词。优秀销售精英善用合适词汇来表达;NO.1销售精英则沟通更明智且更审慎。
 
  6、 敢于寻求帮助。优秀销售精英不惧向他们的经理寻求帮助;NO.1销售精英敢于向公司不同领域的人表达困难以寻求不同的解答方法,集思广益,优中选优。
 
  7、 行事力求卓越。优秀销售精英善用技能和技巧;NO.1销售精英处处时时行事卓越。
 
  8、 充分运用销售指标和资源来获得成功。优秀销售精英能分析现有资源但并不一定善于运用;NO.1销售人员能充分利用他们所得资源以促成功。
 
  9、 不拘泥于佣金。优秀销售精英较多关心销售活动中自己能够获得的佣金;NO.1销售精英则更多关注顾客的福利。
 
  10、视自己的产品如生命。优秀销售精英信任自己的产品;NO.1销售精英视产品如生命,与之同呼吸、共命运。
 
  11、牢牢抓住每个销售机会。优秀销售精英只关注成功度高的销售活动;NO.1销售精英则会主动出击,抓住每个销售机会。
 
 
3. 五项原则赢得商业竞争
(《创业家》杂志2005年11月号)
 
  本文作者Jason Jennings 和他的研究团队在经过一年的研究后,总结出企业在竞争中保持领先的五项原则:
 
   1、企业高级管理人员与顾客密切接触。通过与客户大量和密切的接触,企业对于相关领域市场的把握会更加敏锐与准确。
 
   2、保持工作方法和策略的不断创新。企业在工作方法和工作策略上不能因循守旧,而应该随着时代的变迁、经济环境的不断改变而不断创新。
 
   3、创造双赢的方案。对于企业来说,现在谈得最多的词就是"解决方案"。企业应该同时站在顾客和自身的立场上来创造企业-顾客双赢的解决方案。
 
4、通过适当的激励方式,使每个员工都像企业老板一样工作。员工为企业创造了多少价值,决定他们能拿到多少薪酬,就像企业的老板那样,为企业创造的价值越多,从企业获得的越多;为企业创造的价值越少,从企业索取的就越少。
 
5、将企业的经营原则控制在5到6条。因为,企业要在竞争中快速领先,依靠的是快速思考的能力、面对市场快速反应的能力、以及保持发展的动力。能否达到这个目标,取决于员工能否理解并运用企业的经营原则,所以企业应尽量保持经营原则的简练。
 
 
3. 六西格玛失败的十个理由

(《质量文摘》杂志,2005年9月)
 
        不管你是刚刚接触六西格玛,还是已经实施了很久,在实施的过程中,你迟早会碰到一些障碍。这些障碍,倒不是说你缺乏改进流程或者减少失误所必需的数据,可能更多是由于人类的天性使然。六西格玛实施失败,最普遍的十个原因是:
 
        1、在非制造型企业中,实施六西格玛时,还沿用制造型企业中的那套考核标准;
        2、人手不够,专业知识技能不够,团队成员参与意识不强,或者兼而有之;
        3、缺乏六西格玛所要求的整体意识,部门之间缺乏配合;
        4、员工参与意识不强,要知道,寻求解决方案应是每个员工的职责;
        5、进展缓慢,相关知识与技能培训应与工作实践相结合;
        6、没有留出必要的时间和资源,用于避免让员工感觉实施六西格玛是他们的额外负担;
        7、六西格玛需要技术专家、顾客、供应商等内外部资源的协同努力;
        8、领导者不仅要有六西格玛知识,关键还要掌握相关的实施技能与技巧;
        9、对实施过程中取得的阶段性成果缺乏认可,没有给予及时的正面反馈;
        10、六西格玛是个系统工程,但执行者互相之间缺乏有效的交流,双向沟通不足。
 
 
4. 七步留住老顾客

(managementfirst.com,2005年8月)
 
        留住老顾客比开发新顾客的花费要少得多,而老顾客创造的利润却通常比新顾客还要高。因而,留住老顾客,不仅可以降低企业成本,还可以增加企业利润。
 
        为留住老顾客,企业首先要明确界定顾客保持的目标和相关战略。其次,对顾客群进行划分,根据20/80原则,对于优质顾客,要为他们提供更多的附加价值,提高他们的忠诚度;对于价值不大的顾客群,也要保持足够的关注,因为他们也可能发展成为优质顾客。第三,了解顾客的关键需求,弄清顾客所期望的绩效与实际所感知的绩效之间存在的差距。第四,通过改进服务流程、进行员工培训等等,进一步改进和提高企业绩效。第五,关注顾客的需求变化。如果顾客的购买量少了,就表明他的需求有了变化,这时要尽量了解他的新需求,并随之做出调整,以满足其新需求。反之,如果顾客的购买量多了,你也可以从中发现新的需求,为他提供更好的产品和服务。第六,增加顾客的退出成本。第七,考核顾客留驻计划的实施情况,并根据实施结果随时调整。
 
 
5. 既要短期绩效,也要长久健康

(《麦肯锡季刊》,2005年6月。阅读原文,只需在该网站免费注册。)
 
        很多企业都将注意力集中在短期的财务绩效上,这有客观的原因。激烈的竞争、动荡的经济环境,使得"生存"成为很多企业的重要命题。同时,资本市场也给了巨大的压力。他们越来越将注意力集中在企业的季度财务报表上,而对旨在创建长期价值的战略信任严重不足,特别是当长期战略损害了当前利润时。
 
        优秀的短期业绩固然十分重要,因为只有做出优秀的短期业绩,管理层才能建立起自信,相信自己有能力实现长期的战略,但企业也必须着眼于将来,确保自己今天的行为能将企业的增长势头、已有的能力以及建立的各种关系、资产等转化成将来切实的现金流。所以,企业必须同时关注"绩效和健康"。这好比一个人,今天看上去还好端端,如果健康状况不好的话,就难保哪一天就不行了。因而,管理团队不仅要采取措施提高企业近期的绩效,同时也要为将来持续的、弹性的增长奠定坚实的基础。
 
        调查发现,出于种种原因和无奈,经理人在这方面的表现很难尽如人意。尽管经理人也采用了一些旨在保持更好平衡、"系统思考"的一些工具,但实践表明,这些工具要么因为运用中过于机械死板而缺乏效率,要么因为生存的压力、来自投资者的压力而不了了之。尽管如此,经理人还是意识到了企业健康的重要性。
 
        如何来打造企业的健康呢?首先,企业的战略必须反映不同时段企业应主动采取的措施以及行为目标。其次,企业必须识别出对自己的健康和绩效最重要的测量标准,例如,产品开发、顾客满意、政府关系或者员工保留等等。第三,企业必须改变与关键股东,尤其是和资本市场、员工的沟通方式。首先要识别出资本市场中那些愿意支持企业某项给定战略的投资者,然后想办法吸引他们。其次,管理团队也必须花时间,严肃认真地与那些关注自己企业的分析师沟通,阐明自己对所处行业的见解,表明自己的战略将如何产生可持续的优势。和员工沟通也是很重要的,要避免出现"我们不知道我们的企业正在做什么"之类的抱怨。第四,对健康的领导自然需要领导者具备一些不同于传统的、新的技能和特征。第五,对企业诚信和更好监督的呼声越来越高,这也强化了CEO的关键领导角色。CEO需要密切关注他们的影响、与供应商的关系、市场营销以及组织技能等等。
 
 
6. 整编队伍 提高销售业绩

(sellingpower.com,2005年6月)
 
        由于销售指标是以个体为单位来分配的,销售绩效也是以个体为单位来考核的,销售人员似乎都是在单枪匹马作战。然而事实上,任何一项销售任务的完成,差不多都是协同作战的结果。需要市场人员来收集有关市场供求信息,需要工程技术人员解释产品所运用的技术以及结构机理,有时甚至需要老总亲自出马进行高层会面。把业已存在的这种合作形式以销售团队的方式正式化,让这种合作运转效率更高,对于进一步提升企业的销售业绩,将是十分必要的。
 
        首先,你必须让你的销售代表明白,他们是团队的领导者、协调者,是团队的一员,不是孤身奋战的超级明星。
 
        其次,销售代表必须识别出一项成功的团队销售,需要有哪些团队成员参与。在销售开始之初,销售代表就必须完成这一点。至于单个团队成员将在这项销售任务上花费时间的多少,不是这项决策的参考依据。
 
        接着,销售代表必须制定计划,如何与团队成员沟通。沟通的内容包括销售资料的定期更新、滚动会议、收集整理为满足顾客需求所必需的各种公司资源等等。
 
        当然,管理一个团队是一项较为艰巨、复杂的工作,这不是每个销售代表都能胜任的。你需要挑选出那些合作意识强、善于授权、尊重他人的、优秀的团队管理者。同时,还要给予他们作为领导者所必需的工具和培训。
 

7. 以创新继续领跑

(《创业家》杂志,2005年6月号)
 
        当你率先在某个市场上拥有一席之地之后,规模和你差不多,投放的产品也跟你差不多的小企业相继进入这个同样的市场?面对这样的模仿者,你该怎么办?以下这些经验或许可以给你一些启发。
 
        1、不奢求顾客忠诚。尽管企业仍然是市场先锋,但相当数量的经销商还是会立即转向价格更低的模仿者。
 
        2、快速应对市场变化。竞争初期,消费者会给你一段时间进行调整。但你要尽快让他们看到,你正在改进产品的性能,或者正在努力降低成本。如果降低成本需要几个月的时间才能完成的话,那么在这段时间中,你还是需要采取更低的新售价以保持竞争优势。
 
        3、瞄准有优势的小市场。如果不能以销售规模和低价取胜,你可以进入一些专业的细分市场。这类市场的需求比较独特,模仿者无法满足这类需求。
 
        4、提高产品质量。在产品更新换代上,模仿者会因为没有掌握特定的技能而赶不上你;此外,以高端产品竞争,可以避免和模仿者打价格战。
 
        5、申请专利保护并不能阻止竞争。专利保护特殊的产品设计,但是一个产品只要稍做改动,就可以申请另外一个专利。因此,申请专利并不能保持永久的竞争优势。
 
 
8. 不变革,就死亡

(《快速公司》杂志,2005年5月号)
 
        危险和恐惧并不能促使员工下定变革的决心。专家认为,甚至是在那些很注重分析和定量测量的组织中,成功的变革也是由于情感的因素,而不是思想的因素在起作用。要顺利进行变革,就要注意以下几点。
 
        1、框架变革:每个人都有自己的观点,而且这个已经形成的思想框架是很难打破的。当某件事情不符合我们固有的思想框架,我们就会排斥它。要打破员工的思想框架,促使他们接受变革,创造一个强烈的感性诉求是一条可行之路。
 
        2、激进变革:小范围的、逐步的变革,并不会带来很大的利益,因此,这种变革并不会容易被员工接受。相反,那些大规模的、激进的变革,能带来巨大的利益,当员工明显感受到这些益处的时候,他们就会很容易接受变革。
 
        3、支持变革:要给变革提供支持。如果员工没有得到变革所需的足够的支持,变革就很难继续进行,他们就会对变革持反对意见。
 
 
9. 销售成功必备能力

(salesdoctor.com,2005年4月)
 
        如何销售、如何营销、如何取得繁荣,我们过去采用的那套东西帮助我们取得了已成为过去的成功,在今天市场环境、竞争环境不断变化的情形下,它们已经逐渐过时并不再起作用。仅仅照搬昨天的那套肯定无法延续昨天的成功。要在今天的竞争环境下仍旧幸存下来,我们还必须不断培养和提高自己的这四种必备能力:
 
        ·客观的自我意识——认识你自己的能力,即能够客观地认识自己,较好地自我调节,知道如何利用自我调节来增强灵活性、自我控制、变革和情绪控制,能顺从自己的感觉,控制积极的情感。
 
        ·同理心——不是同情心。在这里指的是你能理解他人,认识到与他们之间客观存在的沟通差异、文化差异和风格差异。关键在于要培养你的敏感性,学会如何来读懂与你意见相左的人们的思想。
 
        ·人际沟通技能——如何优雅地来影响和劝服他人,知道如何认识、理解和反映真实的他们。要不断根据组织的变化来改变你自己,和他人建立牢靠的、积极的关系。
 
        ·共同发展技能——通过和你的同事、客户建立良好的关系,开展积极的交流,来共同开发和成长。
 
 
10. 零售巨头的五大法宝

(《创业家》,2004年12月14日)
 
        五家著名零售企业向你支招如何愉悦顾客并促成他们再次光顾。
 
        ESPN:释放品牌能量当你走进ESPN商场的时候,你会发现到处都是大屏幕电视,播放着ESPN在全球的体育节目,这似乎在时刻提醒顾客,他们是该领域的王者。
 
        Hot Topic:与顾客目标同步 Hot Topic深深懂得时尚年轻人的标准和需要,并因此向年轻人提供这些内容,帮助他们实现时尚的目标。
 
        星巴克:成为顾客的好去处首先当然要有鲜明的定位:美味的咖啡、在一个时尚精致的咖啡馆、3块美元一杯。然后再通过良好的产品与服务,让顾客把喝咖啡的习惯和星巴克联系到一起,成为他们日常生活中的好去处之一。
 
        Anthropologie:销售生活方式 Anthropologie卖的不是产品,而是一种生活方式。它的旅游运动用品不是在主推时尚,而是要从心灵上提倡一种健康的生活方式。
 
        Build a Bear Workshop:与顾客结成个性化关系 Teddy熊几乎是活生生地帮助商场与顾客建立深厚的紧密关系。
 
 
11. 发现客户的隐性需求

(《欧洲商业论坛》杂志2004年夏季号)
 
        倾听客户的意见,了解他们的需求,籍此开发出新产品,这是人人都知道的新产品开发步骤。但是,客户有时候并不明确他们的需求是什么,这种需求称之为隐性需求。怎样才能了解客户的隐性需求呢?要知道,这种需求就连客户自己也不是总能明明白白地说清楚。
 
        一些公司正在使用一些新的方法力求抓住它。这些方法被称为“隐性需求分析”(Hidden Needs Analysis),其应用手段包括方格分析(Repertory Grid Analysis)、移情设计(Empathic design)和领头用户群(lead user groups)。本文作者相信,这些工具较之传统的工具有很大的优势。
 
        隐性需求分析背后的道理很简单:直接的提问没有效果,需要采用不同的方法。
 
        心理学家提出的“方格分析”(RGA)可以让人们了解人是怎样思考的,并点出人们在这个问题上存在的认识迷思。这种方法对启发新的产品创意是非常理想的。
 
        观察是另一种非常有效的"隐性需求分析"(HNA)手段。通过观察客户的肢体语言和其它细微的姿态,能够抓住客户隐性需求的一些线索,而这些线索常常是被忽略了。
 
        还有一种是见面,与客户或用户进行交谈或讨论。
 
        “领头用户群”提供了另外一种选择。用户在不同条件下感受如何,会有怎样的反应,这些都是决定他们使用何种产品的依据。对领头用户而言更是如此,从他们身上得来的结论应用范围更为广泛。

--- 摘自:<《哈佛商学院实战新知》,salesdoctor.com,《创业家》杂志,《质量文摘》杂志,
managementfirst.com,《麦肯锡季刊》,sellingpower.com,《快速公司》杂志,《欧洲商业论坛》杂志>




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