代码改变世界

我在敏捷中国Open Space上发起的讨论主题——如何激励,用绩效考核吗?

2010-10-15 22:25 菜阿彬 阅读(...) 评论(...) 编辑 收藏

  第五届敏捷中国大会刚刚落幕,两天听了14场演讲(因为每天的下午都有两个分会场,有8场演讲没有听到),整体还是不错的,给我印象比较深的是Mary的《Making Change Happen and Making Change Stick》、Jean Tabaka的《敏捷运用之12种成功模式》、阳陆育的《大型企业应用系统的敏捷需求管理》,其它演讲也可圈可点,尤其是我今天听的最后一场Alan Atlas的《Amazon敏捷转型案例研究》,听之前还在想最后一场了,大家都疲倦了,Alan这老头看上去又其貌不扬,会不会中途走的人很多,没想到这老头挺风趣幽默,在PPT里还展现了一张他自己的抽烟照,实在太可乐。结果他引起最多的笑声,结束鼓掌时还有人尖叫起哄,以示支持。老头不错。

  昨天的演讲流程跟今天一样,只是晚上多了场Open Space,不知道以前的Agile China有没有类似的活动,反正我是第一次见识,感觉效果很好,这里先简单介绍一下。

  Open Space据说是Thought Works的经典玩法,活动开始时大家围成一个圈,主持人介绍有7个Market Place——也就是大厅的7个角落,每个Market Place都将有2场自由讨论(分两个时段,1小时1场),所以会有14个主题,而主题还没确定,场地的中央有14张纸条,任何想发起讨论的人,都可以上去拿纸条,然后写上自己想发起讨论的主题,然后挑选一个Market Place。14个主题确认后,大家就可以随意到任何一个Market Place自由讨论去。有几个原则,记的不太全,大致说下:讨论随时可开始,随时可结束,可以跑题,任何人可以随时离开,也可以随时换场地。

  由于我一个同事在我离开上海到北京时提了一个问题,让我到会议现场问问大家,他的问题是这样的:

  “在一个敏捷团队,需要用绩效来激励团队成员吗?如果要,有什么这方面的经验?如果不要,那么有什么其它激励方式,尤其是对团队中积极性比较低的成员?”

  我于是就抢到一张纸条,把这个问题写上去,作为第5号Market Place的第一时段的主题。这篇文章主要将回忆并记录一下当时大家对这个主题的讨论情况,由于讨论激励,我也没有现场记录,全靠回忆,所以可能不能记录的太全面。

 

  我刚把这题目写到5号Market Place的大白板上,一位H先生就过来跟我聊了起来,后来1个小时的讨论中,这位H先生和一位来自ThoughtWorks的W先生是主角,当然其它人也有不少声音。顺便说下,感觉这位H先生在他公司是个不错的头。

  H先生一开始就对“绩效考核”持反面意见。他认为绩效考核做不到公平,即使manager尽最大努力做到了公平,那些成员也总是会感觉到不公平。在得知我来自上海后,他又表示,上海和北京很像,对于那些工作年限不长,还在为房子努力奋斗的80后,很难用“绩效考核”来激励他,因为这些人还处在马斯洛需求层次的最低层,他们最在乎的是钱,不管公司用什么好的东西来激励他,只要有别的公司开更高的薪水,他一般都会选择跳槽;相反对于工作年限长、生活较稳定的员工,他们在乎的更多是自我价值实现的成就感。

  说实话,一直以来都是作为开发人员,我很少想这方面的问题,H先生的这番话,把激励跟马斯洛需求层次连接起来,对我来说是很新鲜。

  说着这些的时候,Thoughtworks的W先生也加入了,还有些别人的。W先生顺着H先生的思路认为,关键是公司的期望和个人的期望能不能Match,如果他们的价值观能够有交集,个人就会为了实现自我价值而留下来。

  因为对Thoughtworks公司尤其是它的文化仰慕已久,我就问他:所以这就是个人对公司文化的认同?他点头同意,并进一步阐述:一个公司,它有来自客户的驱动,有来自竞争对手的驱动,在这些驱动下,它为了生存,自然而然需要形成一些特殊的东西,这些东西慢慢就会形成文化。

  接下来周围的人就围绕着“公司文化”而进行讨论,并基本形成一个共识:公司文化是对团队成员最好的激励。因为文化不是虚的,它体现在公司的每个人身上,这些人能成为公司文化的体现者,说明这些人对公司文化或者价值观的认可,那么他们每天的工作在实现公司价值的同时也在实现个人价值——这无疑是最大的激励。

  顺着公司文化的议题,H先生又提到了“末位淘汰”,他认为一个公司形成它的文化之后,那些不认可公司文化的人自然会走。而对于“如何build公司文化”这个问题,有人(好像是W)提到“阻力最小理论”, 水总是流向最低的地方、阻力最小的地方,所以领导层要致力于build这样一个环境:让每个人在通往公司价值观的路上遇到的阻力最小。

 

  前半段的讨论基本是围绕“公司文化”与“激励”来进行的。后半段则还是回到了“绩效考核”的话题上来,毕竟大家认为它不是最好的激励方式,但仍在很多公司都存在着。一位哥们说到他们公司的做法:在每个sprint介绍后,进行内评,也就是360度评分,这种个人在内评中得到的分数,将占据涨薪时30%的权重,而整个团队的表现,将占据团队成员涨薪时70%的权重。

  这让我想到当初读到《十大组织性障碍》这篇文章中的其中一个障碍:Individual Performance Evaluation and Reward时,有点不解其意,为什么对个人的绩效考核会成为Impediment?就去问Daniel Teng,他的回答是:因为对个人的绩效考核会让很多成员觉得不公平,在Activate某个人的同时DeActivate了其他很多人(这也是昨天讨论时H先生的意见),所以敏捷团队应该针对团队进行绩效考核,然后给这个团队一个涨薪幅度,而具体到每个人,让这个团队自行决定。我想那位哥们公司的做法,是不是也是基于跟Daniel同样的理念。我个人是认同Daniel的,而且他的回答也印证了一个原则:Agile中,最小单位是团队。

  我把“针对团队,而不是个人进行绩效考核”的想法说出来,并没有引起太多反响,反而另一位刚加入的哥们,铿锵有力地说:激励最好的方法就是绩效考核,就是钱!引起H和W等人把前半段的一些结论又重复了一遍。另一位来自alibaba的小伙也现身说法反驳他,说他们公司很多人都有种责任感,他们的软件是服务社会的,所以只要给的钱让他觉得公平就行了,激励他的是文化,是责任感,而不是钱。我们都善意地笑他被马先生洗脑了,但“公司文化”说白了就是洗脑,只不过这里洗脑不再是贬义词。

 

  后来我还问了ThoughtWorks公司的W先生,他们公司是怎么惩罚人的?他说用360度考核,由于他们咨询师是一个项目接着一个项目,所以360考核发生在每个项目结束,但公司不会因为一个项目中对某人的考核指标差而对他进行惩罚,而是接连考核若干个项目,如果这些项目中,某人的不足的地方一直没有改进,这才是惩罚的时候,所以公司还是很看重一个人的improvement的

 

  好了,记录到此,也许不太准确和详细,但应该也足以引起对此感兴趣的人的思考和进一步讨论了。顺便说下,在第二个时段,我去参加了一个Thoughtworks公司哥们的关于Leadership主题的讨论,受益匪浅,可惜没带相机,没把白板上写的一些东西拍下来。其它12个主题讨论(其中有两个是敏捷游戏)也很不错,期待那些发起人也写博客出来分享。