没有预见性你凭什么晋升

​​20190125

晋升评审会上,对于高P,我总是喜欢问同一个问题:

    你在哪些地方体现了你的“预见性”?

 

什么是预见性?

第一,市场竞争态势的预见性。

有没有对市场大势有一定预见性?

是不是时刻在关注着友商、竞品和行业动态?

能不能对业务做出有前瞻性的预测?

举例:本地生活服务市场,大的市场变化趋势是,点评—>团购—>外卖—>买单和下码—>铺机具构筑IoT壁垒—>切ERP—>带货和保理……

 

第二,业务上的预见性。

需求方说什么就是什么吗?

产品设计成什么样就做成什么样吗?

一切都是顺水推舟吗?

你有没有力排众议,提出自己的观点和方案,而且最后事实证明你说的做的是对的?

 

第三,技术上的预见性。

首先,技术领域瞬息万变,昨天的技术新趋势,明天就成为行业标杆的标准解决方案。低头拉车之余,必须抬头看路。

Docker从2014年的微热,到2015、2016年一线互联网公司的标配,仅仅一两年时间。

 

其次,单一技术趋势,并不能承载中大型团队,不能承载剧烈变化的业务,我们对此需要有一个基本的判断。

比如说微服务的前提是Docker容器化、服务路由和平台自动化。

Docker集群编排+研发协作可视化+运维自动化+API网关+微服务,才谈得上可负重前行。

 

再次,当业务从零到一的时候,我们需要有一定的预见性,走一步看两步。

举例:业务刚开始试点的时候,我就预见到IoT机具铺设在全国各地,所有问题都将由我们兜底,所以必须以最快速度建设一个强大的设备强管控运维管理平台,它将是大中台体系的重要组成部分。

举例:随着业务的深入,我预见到由于机具的各种业务方都会给机具下发指令(上行和下行),比如支付成功语音播报,比如应用版本分发,比如快速改变机具上App内部状态,业务方不关心也不需要关心机具在不在线,所以我决定尽快引入设备影子,在业务方还不足够多的时候一劳永逸地解决这个问题。

做技术千万不要脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里。

 

为什么要求有预见性?

第一,因为很多指令是直面白刃战的一线指战员下达的。

第二,因为要“活下去”,而且要“活很久”

 

p.s.:

我司研发文化=

研发哲学(Don't make me think/If it hurts, do it more and often/这个世界从来没有什么救世主/没有苦劳只有功劳/一定要有后备方案)

+研发三循环方法论(研发能力/研发效率/研发活力)

+研发三板斧(RCA/技术分享讲座/技术预研课题)

每一个研发组织都必须想着念着做着。

 

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posted @ 2019-01-29 10:08 旁观者 阅读(...) 评论(...) 编辑 收藏