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利用DISC进行策略性人员减编

Posted on 2009-02-26 16:29 听棠.NET 阅读(...) 评论(...) 编辑 收藏

利用DISC的行为理论分析技术,可以开展招聘、人员调整、团队发展、领导力发展等等。在其中,利用DISC进行策略性人员减编,却是目前经济大环境下的一个新的尝试。无论我们作为个体愿不愿意,当我们面对裁员的时候,更希望被给予一个“说法”,而不是一个口头告知,或者是一封冰冷的邮件。为什么同样一个职位,是我走,而不是他走?我为什么不适合?凭什么说我不适合?

尤其是对于大规模裁员,如果没有进行详细周全的考虑,很可能形成群体性事件而演变成无法收拾的局面。在我看来,裁员更重要的是一个过程的正当性,而不仅仅在于补偿的金额有多少,因为对于被裁者来说,无论要求多少补偿,对于个人来说都是合理的,但是,走得要有“面子”,走也要有个走的道理。

利用DISC进行downsizing的时候,无非也是基于图形匹配的原则进行,我们来举个具体的例子。在某个公司有一个负责薪酬福利的人事专员的职位,目前有两位员工A与B,因为人员缩编,必须裁减一位员工。我们假设其他因素都相似,仅仅基于DISC行为模式进行决定,以下是两位的DISC图形。

A员工图形如下,分别是内在行为模式,外在行为模式,以及认知行为模式:

B员工图形如下,分别是内在行为模式,外在行为模式,以及认知行为模式:

对于薪酬福利人事专员的典型岗位DISC图示如下:

首先,确定AB两位员工对于岗位的匹配性。

在进行岗位匹配的时候,我们首先应该明确的是应该选择那张图形进行匹配。对于已经在公司工作了一段时间的员工,一般我们选择认知行为模式的图形或者外在行为模式图形,而不会基于内在行为模式图形进行匹配。其原理在于我们个人的行为的主观能动性,决定了我们可以基于不同的工作情景调整我们的行为方式。

那么,到底采用认知行为模式图形,还是外在行为模式图形呢?有些DISC理论认为应该采用外在行为模式图形,因为这是员工自我期待表现出的一种行为模式;而在我的理论中,我认为应该采用认知行为模式图形,因为这种图形反映了员工一贯的行为,显得更加持久与稳定。但是在进行裁员的过程中,我建议综合考虑这两种匹配。那么,首先我们基于认知行为模式进行匹配。

粗略的看一下,我们可以发现B的图形与岗位图示类似,都强调了C的精准性,以及S的稳定性;A的区别并不是很大,C仍然是处于显性的地位,但是就相似性而言,B略胜一筹。

我们再来看一下外在行为模式:

在外在图形的比较中,我们明显发现A的图形产生了“压缩”,在DISC的理论中,这意味着对于目前环境认知的一种模糊性;而相对而言,B的图形很舒张,而且变化不大,与岗位图示非常得相似。

在第一回合中,B胜出。

第二,我们来研究一下AB两名员工目前的状态。

DISC理论中,研究个体的目前状态,可以通过比较个体的内外图示进行。这种比较将可以预测个体可能的压力状态。比如,如果一个内在稳健的人,在外在却显示为独断,这种内外的极端不一致,将使得个体体验到明显的“压力”。如果个体调试能力差,这将形成真正的压力,而影响到工作绩效。

A员工图形如下,分别是内在行为模式,外在行为模式:

B员工图形如下,分别是内在行为模式,外在行为模式:

仔细研究以上A、B两位员工的内外图形比较,很明显,A员工的图形差异较大,而B员工的差异较小。同时,我们也可以发现A、B两名员工的内在图示中S稳健因子都很高,这意味着他们面对环境变化的适应立较差,尤其是A员工的稳健因子已经接近顶点,这是一种极端稳健的表现,而其外在行为图示又呈现出不同的表征,我可以预测其目前的压力状态存在,且调整困难。

最后,结合两个分析的总结,我可以推荐A员工被downsizing,而保留B员工。当然,这仅仅是基于行为模式的符合程度。如果我们能够在作出决定的同时,提供关于员工绩效考核,能力评估,行为模式符合程度的多种资料,是不是使得这个过程显得更加规范与完整呢?

吴骥扬

MBA; PMP; Certified Behavioural & Career Consultant

Access-China Consulting Co., Ltd

www.access-china.com.cn

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转自一苇堂:http://home.yiiway.com/space-52-do-blog-id-471.html