利用DISC的行为理论分析技术，可以开展招聘、人员调整、团队发展、领导力发展等等。在其中，利用DISC进行策略性人员减编，却是目前经济大环境下的一个新的尝试。无论我们作为个体愿不愿意，当我们面对裁员的时候，更希望被给予一个“说法”，而不是一个口头告知，或者是一封冰冷的邮件。为什么同样一个职位，是我走，而不是他走？我为什么不适合？凭什么说我不适合？
尤其是对于大规模裁员，如果没有进行详细周全的考虑，很可能形成群体性事件而演变成无法收拾的局面。在我看来，裁员更重要的是一个过程的正当性，而不仅仅在于补偿的金额有多少，因为对于被裁者来说，无论要求多少补偿，对于个人来说都是合理的，但是，走得要有“面子”，走也要有个走的道理。
利用DISC进行downsizing的时候，无非也是基于图形匹配的原则进行，我们来举个具体的例子。在某个公司有一个负责薪酬福利的人事专员的职位，目前有两位员工A与B，因为人员缩编，必须裁减一位员工。我们假设其他因素都相似，仅仅基于DISC行为模式进行决定，以下是两位的DISC图形。
A员工图形如下，分别是内在行为模式，外在行为模式，以及认知行为模式：
B员工图形如下，分别是内在行为模式，外在行为模式，以及认知行为模式：
对于薪酬福利人事专员的典型岗位DISC图示如下：
首先，确定A与B两位员工对于岗位的匹配性。
在进行岗位匹配的时候，我们首先应该明确的是应该选择那张图形进行匹配。对于已经在公司工作了一段时间的员工，一般我们选择认知行为模式的图形或者外在行为模式图形，而不会基于内在行为模式图形进行匹配。其原理在于我们个人的行为的主观能动性，决定了我们可以基于不同的工作情景调整我们的行为方式。
那么，到底采用认知行为模式图形，还是外在行为模式图形呢？有些DISC理论认为应该采用外在行为模式图形，因为这是员工自我期待表现出的一种行为模式；而在我的理论中，我认为应该采用认知行为模式图形，因为这种图形反映了员工一贯的行为，显得更加持久与稳定。但是在进行裁员的过程中，我建议综合考虑这两种匹配。那么，首先我们基于认知行为模式进行匹配。
粗略的看一下，我们可以发现B的图形与岗位图示类似，都强调了C的精准性，以及S的稳定性；A的区别并不是很大，C仍然是处于显性的地位，但是就相似性而言，B略胜一筹。
我们再来看一下外在行为模式：
在外在图形的比较中，我们明显发现A的图形产生了“压缩”，在DISC的理论中，这意味着对于目前环境认知的一种模糊性；而相对而言，B的图形很舒张，而且变化不大，与岗位图示非常得相似。
在第一回合中，B胜出。
第二，我们来研究一下A、B两名员工目前的状态。
DISC理论中，研究个体的目前状态，可以通过比较个体的内外图示进行。这种比较将可以预测个体可能的压力状态。比如，如果一个内在稳健的人，在外在却显示为独断，这种内外的极端不一致，将使得个体体验到明显的“压力”。如果个体调试能力差，这将形成真正的压力，而影响到工作绩效。
A员工图形如下，分别是内在行为模式，外在行为模式：
B员工图形如下，分别是内在行为模式，外在行为模式：
仔细研究以上A、B两位员工的内外图形比较，很明显，A员工的图形差异较大，而B员工的差异较小。同时，我们也可以发现A、B两名员工的内在图示中S稳健因子都很高，这意味着他们面对环境变化的适应立较差，尤其是A员工的稳健因子已经接近顶点，这是一种极端稳健的表现，而其外在行为图示又呈现出不同的表征，我可以预测其目前的压力状态存在，且调整困难。
最后，结合两个分析的总结，我可以推荐A员工被downsizing，而保留B员工。当然，这仅仅是基于行为模式的符合程度。如果我们能够在作出决定的同时，提供关于员工绩效考核，能力评估，行为模式符合程度的多种资料，是不是使得这个过程显得更加规范与完整呢？
吴骥扬
MBA; PMP; Certified Behavioural & Career Consultant
Access-China Consulting Co., Ltd
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转自一苇堂：http://home.yiiway.com/space-52-do-blog-id-471.html
