第一章 项目管理概述
学习目标
1. 解释什么是项目，并且举出信息技术项目的具体例子
2. 了解项目管理与其他学科的关系
3. 了解项目管理的发展历史
4. 认识不断增长的对项目管理――特别是信息技术项目管理――进行改进的需要
5. 直到什么是项目管理，论述项目管理基本框架的关键因素
6. 初步了解项目管理资格认证
1.1 简介
项目管理的好处：
1. 控制财务、资源
2. 改进客户关系
3. 缩短开发时间
4. 降低成本
5. 提高利润、生产率、产品质量和可靠性
6. 完善公司内部协调
1.2 什么是项目
项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力。其属性定义如下：
1. 有一个独特的目的
2. 项目是一次性的
3. 项目需要使用资源，例如人、硬件设施、软件配置
4. 项目要有一个主要发起人或者客户
5. 项目具有不确定性
三约束：范围、时间、成本。
 范围
项目的任务是什么？发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？
 时间
项目需要多长时间？进度如何安排？
 成本
项目需要花费多少？
1.3 什么是项目管理
项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”
项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者，甚至项目反对人。
知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识。项目管理中四大核心知识领域是：范围、时间、成本和质量。

第二章 项目管理的环境和过程
学习目标
1. 系统了解项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用
2. 解释项目生命周期的4个一般阶段
3. 区别项目开发和产品开发的不同之处
4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织
5. 解释功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点
6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质
7. 描述项目管理的5个主要过程组，一般情况下各个过程组的活动水平及相互关系
8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识
2.1 项目管理的系统概念
以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。
系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。
系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。
系统分析是一种问题的解决方法。这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要。分析人员要找到一个最优的或者是满意的解决方案或行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。
系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。
2.2 项目阶段和项目生命周期
项目生命周期是指将西门分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。
项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾。项目可行性阶段是指概念和开发；项目获取阶段是指实施和收尾。
项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。WBS是一个面向成果的文本资料，总体范围。
区分项目生命周期和产品生命周期是非常重要的。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。
每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评价。这些管理评审被称为阶段出口或者终止点。
2.3 理解组织
可以将组织看作有四个不同的框架：结构、人力资源、政治、标识。
1. 结构框架用来解决组织如何结构化的问题（组织结构图），并集中于不同部门的角色和义务，以满足最高管理层设定的目标和政策。重点在与协调和控制。
2. 人力资源框架重点在与协调组织需要和个人需要之间的平衡和协调。
3. 政治框架描述组织团体和个人的政治。其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
4. 表示框架主要指符号和意义。在组织中的任何事情，不在表面发生了什么，重点在于其所含有的意义。
组织结构
分为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。
1. 职能型：为层次结构。职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责。
2. 项目型：为层次结构，但在这个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责，而是项目经理对CEO负责。他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。
3. 矩阵型：介于职能型和项目型之间。公司员工既要向职能经理汇报，又要向一个或一个以上的项目经理汇报。矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。

项目特点 组织类型
 职能型 矩阵型 项目型
  弱矩阵型 均衡型 强矩阵型 
项目经理的权力 很小或没有 有限 小－中等 中等－大 权力很大或近乎全权
组织中权值参与项目工作的职员比例 没有 0-25％ 15－60％ 50－95％ 85-100％
项目经理的职位 兼职 兼职 兼职 全职 全职
项目经理的一般头衔 项目协调人／项目领导人 项目协调人／项目领导人 项目经理／项目官员 项目经理／大型项目经理 项目经理／大型项目经理
项目管理／行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职

2.4 项目经理应具备的相关技能
信息技术项目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级管理层的支持和明确的需求说明。要在这三个方面有所表现，就需要具备扎实的管理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。
项目管理的15项职能工作：
1. 确定项目的范围；
2. 识别项目干系人、决策人和逐级程序；
3. 制定详细的任务清单
4. 估计时间要求；
5. 制定初步的项目管理流程图；
6. 确定所需的资源和预算；
7. 评估项目要求
8. 识别和估计项目风险；
9. 制定应急计划；
10. 明确相互关系；
11. 确认并跟踪项目的关键里程碑；
12. 参与项目阶段的评估；
13. 保障所需的资源；
14. 管理变更控制过程；
15. 汇报项目状态；
2.5 项目管理过程组
项目管理过程组是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。
计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的商业需求。其主要包括完成工作分解结构、项目进度计划和项目预算。
执行过程包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产除项目或项目阶段的产品或可交付成果。其成果是可交付的工作成果。
控制过程是确保项目目标的实现。对项目进度进行评测、监控其与计划的偏离程度，并采取纠正措施使项目进展符合计划需要。
收尾过程指进行正式的项目或项目阶段验收工作。

第三章 项目整体管理
学习目标
1. 为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要
2. 理解项目整体管理的重要性
1. 由于项目整体管理与其他项目管理知识领域及项目生命周期有关，所以需要为项目 整体管理描绘一个总体框架
2. 描述项目计划的制定和描述一个好的项目计划的主要内容
3. 解释项目的执行和取得工作结构的几个重要方面
4. 描述整体变更控制过程和项目计划更新、纠正措施和应吸取的教训
5. 揭示为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要
3.1 什么是项目整体管理
项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。包括以下几个重要过程：
 项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文件――项目计划；
 项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划；
 整体变更控制，它包括调整整个项目的变更；
3.2 项目计划的制定
项目计划概念：是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。
项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。
项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。

一个项目必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间进度和预算等。

项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容：
 项目名称
 项目以及项目所需满足需求的简单描述
 发起人的名称
 项目经理与主要项目组成员姓名
 项目可交付成果
 重要资料清单
 列举有关定义和缩写词的说明
对项目组织情况的描述包括以下一些内容：
 组织结构图
 项目责任
 其他与组织或过程相关的信息
用来描述项目的管理和方法的部分，内容包括：
 管理目标
 项目控制
 风险管理
 项目人员
 技术过程
整体项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划中的内容，并概括叙述以下内容：
 主要工作包
 主要可交付成果
 与工作有关的其他信息
项目进度信息部分应包括内容：
 进度概要
 进度细要
 与进度有关的其他信息
整体项目的预算部分应包括以下部分：
 预算概要
 预算细要
 与项目预算有关的信息
3.3 项目计划的执行
项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。
改进项目计划制定和实施之间协调工作的常用方法：谁负责做这件事，就该谁来做这个计划。
项目经理必须能够亲自表率，体现制定一个好的项目计划并在执行阶段很好的遵循计划的重要性。项目经理经常为他们自己要做的事情制定计划。如果项目管理能够贯彻他们自己的计划，那下面的项目组成员也会照着做。
好的计划执行需要项目经理多种能力。一般管理技能例如领导、沟通、政治技巧等都是必需的。产品技能和知识对项目的成功与否也是非常关键的。
项目计划的实施还需要一些专门的工具和方法，其中有的是项目管理特有的，主要包括：
 工作授权系统。就是一个用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方法。它可以是一个人为地过程，例如文件授权、口头授权等方式。
 状态检查会议。用来交流项目信息的定期会议。这也是一个激励的好办法。
 项目管理软件。
无论这些工具和方法在项目执行过程中起到了多大的作用，最关键的还是项目经理的积极领导。
3.4 整体变更控制
变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制的3个主要目标：
1. 影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。
2. 确定变更的发生：要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。
3. 在实际的变更发生或正在发生的事后对变更加以管理：管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。
整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。
变更控制系统
包括变更控制委员会（CCB）、配置管理和变更信息的沟通过程。
CCB是一个负责项目变更审批的团体。其主要职能是为变更请求提供指导、为变更请求提供评价，并管理经批准的变更的实施过程。
配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。其主要是进行技术上的管理，对产品的设计特征和功能以及辅助文档进行确认和控制。
沟通是重中之重。
3.5 需要高级管理层的支持
有助于项目成功的因素：1用户参与；2主管支持；3明确的需求阐述；4好的项目计划。
为什么需要高层的支持？原因包括：
 项目经理需要获取足够的资源；
 项目经理需要及时获取对项目特殊要求的审批；
 项目经理必须与来自组织其他部门人员的合作；
 项目经理需要在领导事务上得到帮助和指导；

第四章 项目范围管理
学习目标
1. 理解好的项目范围管理的重要性；
2. 知道为什么多数公司要投资IT项目；
3. 描述战略计划过程及其与IT项目选择的关系；
4. 使用不同的项目选择方法，如加权评分模型和净现值分析；
5. 解释项目章程、范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用；
6. 建立WBS；
7. 描述IT项目中范围核实与变更控制的工具和方法；
4.1 什么是项目范围管理
范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。主要过程：
1. 启动，是指组织 一个项目或继续到项目的下一个阶段；
2. 范围计划，是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础；
3. 范围定义，是指将项目主要的可交付成果细分为较小的、更易管理的部分；
4. 范围核实，是指对项目范围的正式认定；
5. 范围变更控制，是指对有关项目范围的变更控制；
4.2 项目启动：战略计划与项目选择
战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中的威胁和机会，预测未来趋势，展望新产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。
为什么要公司投资IT项目？
1. 支持明确的商业目标；
2. 较好的内部收益率（IRR）；
3. 支持潜在的商业目标；
4. 较好的净现值（NPV）；
5. 合理的回收期；
6. 作为抗衡竞争对受类似系统的手段；
7. 支持管理决策；
8. 满足预算约束条件；
9. 存在很大的收益可能性；
10. 较好的投资回报率；
11. 项目成功实施完工的可能性很大；满足技术和系统的要求；
12. 支持法律和政府的要求；
13. 较好的利润指标；
14. 引入新技术；
项目选择方法
常见的四种方法：
 注重整个组织的需要；
 将IT项目进行分类；
 进行净现值法等财务分析；
 运用一个加权评分模型
注重整个组织的需要
较多符合组织需求的项目成功的可能性比较大。在选择中需要考虑三个方面的问题：需求、资金和意愿。
将IT项目进行分类
以各种分类方法为基础。其中一种方法是评价项目是否可以应对某个问题，或是抓住某次机会，以或迎合某个指示要求。还有基与时间的考虑，可能是完成项目的所需时间，也可能是完工的截至日期。还有就是根据项目整体的综合排序，将项目分为高、中、低等优先级，首先进行高级的项目
净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析。
三种财务价值评价方法：净现值、投资收益率，投资回收率分析。
1. 净现值分析
是指把所有与其的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目与其的净货币收益与损失。
步骤：
 确定项目的现金流入与流出
 选定折现率（指最低的投资回报率）
 计算净现值（npv(折现率，现金流列)）
NPV=
t是现金流的持续时间，A表示每年的现金流量，r是折现率
 投资收益率分析
ROI＝（总的折现收益－总的折现成本）／折现成本
 投资回收率
投资回收期就是净现金流入补偿净投资所使用的时间。也即，投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。
加权评分模型
是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。其第一步是要识别对项目选择过程很重要的标准。下面就是对各个标准赋以权重。其标准如下：
 符合主要的商业目标
 有极具实力的内部项目发起人
 有较强的客户支持
 运用符合实际的技术水平
 可以在1年或更少的时间得以实施
 有正的净现值
 能在较低的风险下实施范围、时间和成本等目标
项目章程
在决定了做什么之后，需要让组织中的所有部门知道这些项目。常用项目章程，它是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。启动过程的主要产出就是项目。
项目章程包括：项目名称和授权日期；项目经理姓名和联络信息；范围说明书；管理方法；角色与职责矩阵图；签名；描述。
4.3 范围计划编制和范围说明书
项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。
范围说明书：
用来对项目范围达成共同的理解，并确定这样的理解。应该包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的综述、对决定项目成功的因素说明。
4.4 范围定义与WBS
完成范围计划后，就是进一步明确项目工作任务，将之分解为易于操作和管理的单位。将工作分解易于管理的小块就是范围定义。范围定义过程的产出就是WBS
WBS
WBS是以结果为导向的一种分析方法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。它是计划和管理项目的进度、成本、变更的基础性文件。
在设计WBS时，可以根据产品、项目阶段为依据进行设计。
要设计一个好的WBS是非常困难的，这要求项目经理对项目和项目范围有详细的了解。，并能结合项目干系人的需求和知识背景。因此，让所有项目成员参与WBS的创建和审查是很必要的。
制定WBS的方法
1. 使用指导方针
如果存在WBS的指导方针就按照指导方针去设计。这个指导方针给出了一个样本的WBS分析，在项目计划建议书中就要按照这个WBS样本的模式来描述。这样便于客户对建议书进行审定。
2. 类比法
是指你可以用一个类似产品的WBS作为起点。这个起点是经验的积累。
3. 由上至下与由下至上法
由上至下是一种常规方法。就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。
由下至上则要让项目组人员一开始就尽可能确定项目有关的具体任务，然后将各个任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容中。这种方法效果好，但是费时。
最好的办法是综合以上方法制定WBS。
遵循的原则：
1. 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方；
2. 一个WBS项的工作内容是其下一级的工作之和；
3. WBS中的每一项工作都之由一个人负责，即使这项工作要多人来做；
4. WBS必须与工作任务的实际执行过程一致。WBS首先服务于项目组，可行的话，在考虑其他目的；
5. 项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；
6. 每一个WBS项必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围；
7. 在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要；
4.5 范围审核和范围变更控制

第五章 项目时间管理
学习目标
1. 理解好的项目时间管理的重要性
2. 解释制定项目进度计划的过程
3. 介绍各种工具和技术如何帮助项目经理进行活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制以及进度控制
4. 用甘特图进行进度计划编制和跟踪进度
5. 建立项目网络图并理解其在确定整体项目完成日期上的重要性
6. 理解并应用关键路径分析
7. 介绍集中算端项目进度的技术
8. 讨论项目进度管理与控制中涉及的现实检查和人的问题
9. 介绍软件如何帮助进行项目时间管理
5.1 项目进度计划的重要性
进度问题在项目生命周期内引起最多的冲突。
项目时间管理中设计的主要过程包括：
1. 活动定义，从WBS中可以找到；（项目进度计划基础之一）
2. 活动排序，涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档；（项目进度计划基础之二）
3. 活动历时估算，涉及估计完成具体活动所需要的工作时段数；（项目进度计划基础之三）
4. 制定进度计划；
5. 进度计划控制；
5.2 进度计划来自何处？活动定义
进度计划来自一些启动项目的基本文件。项目章程是更详细的进度计划的起点。根据项目章程中的内容，项目经理及其团队可以使用范围说明书、WBS和预算信息开始制定项目进度计划并估计完成日期。
活动定义通常导致项目团队制定更加详细的WBS和辅助解释。该过程的目标是，确保项目团队对它们作为项目范围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解。随着项目团队成员对各种活动、WBS的分解细化。
5.3 活动排序
活动排序设计审查详细WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以确定活动之间的相互关系。它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系。
依赖关系反映了项目活动或任务的顺序。分为：
 强制依赖关系：项目工作固有的特性，也称硬逻辑关系。例如：必须编完代码，才能检验。
 自由依赖关系：由团队自己定义。也称软逻辑关系。例如：团队可能遵守好的一些做法，只有当用户对所有分析工作发出指令，才开始详细设计。
 外部依赖关系，涉及项目与非项目活动之间的关系。例如：新OS的安装，依赖外部供应商对硬件的交货。
在定义了活动顺序后，可以使用进度计划工具：网络图和关键路径分析。
项目网络图
箭线图法（ADM）、双代号网络图法（AOA）。活动之间存在四种依赖关系：
 完成－开始；从活动必须在到活动开始之前完成
 开始－开始；从活动必须在到活动开始的时候、或者在到活动开始之前开始。
 完成－完成；从活动必须在到活动完成之前完成。
 开始－完成；从活动必须在到活动完成之前开始。
5.4 活动历时估算
历时包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间。
历时估算输入包括：活动列表和排序、考察与评估有关的约束条件和假设、历史信息资料。其中最重要的是资源的可获得性，尤其是人力资源。
输出包括：各项活动的历史估算值、说明估算基础的文件、更新的工作分解结构。
5.5 制定进度计划
甘特图是显示项目信息的最常工具；PERT分析是评价项目进度风险的手段；关键路径分析是制定和控制项目进度计划的工具。
甘特图
通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。其缺点是通常不反映依赖关系，当然在Project中可以建立依赖并反映在甘特图上。
关键路径法（CPM）
项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。它是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工具。
关键路径反映了项目完成的最短时间。尽管关键路径是最长的路径，但是它代表了为完成项目所花费的最短时间。在绘制完成了网络图之后，计算包括图中每条路径所有活动的历时分别相加。最长的就是关键路径。
关键路径不是项目中最重要活动的集合。事实上，关键路径只与项目的时间维度有关。
关键路径不是项目网络图中从头至尾最短的路径。
一个项目可能有多条关键路径，这时项目经理要注意多条关键路径的活动执行情况。并且关键路径也可能发生变化。
计划评审技术（PERT）
当具体活动历时估算存在很大的不确定性时、用来估计项目历时的网络分析技术。
PERT采用概率时间估算――根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计的方法――代替了具体的、离散的历时估算。

5.6 控制项目进度计划变更
5.7 使用软件进行时间管理
5.8 使用项目管理软件的注意事项
概念的重要

第六章 项目成本管理
学习目标
1. 理解良好项目成本管理的重要性
2. 解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语
3. 描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程
4. 解释成本估算的不同类型
5. 理解IT项目的成本估算所包含的内容
6. 进行挣值分析的计算
7. 理解应用挣值分析的好处
8. 描述软件如何辅助项目成本管理
6.1 项目成本管理的重要性
项目成本管理的定义：包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。
项目成本管理过程包括：
 资源计划；包括决定为实施项目活动需要使用什么资源以及资源的用量，其输出是一个资源需求清单。
 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值，其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划；
 成本预算，包括将整体成本估算配置到各项工作，以建立一个衡量极小的基准计划。输出是成本基准计划；
 成本控制，包括控制项目预算的变化，成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新估算、纠正行动、完工估算和取得的教训；
6.2 成本管理基本原理
利润：收入减去成本；
利润率：利润和收入的比值；
全寿命期成本计算：是让你对贯穿整个项目生命期的成本状况有一个总体认识，这有助于更精确的制定项目财务收益计划。在计算中，考虑的是权益总体成本，即开发成本加上维护成本。
现金流分析是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，对于确定净现值是必须的。
内部收益率（IRR）是使净现值等于零的折现率，也被称为时间调整收益率。
有形成本或有形收益是能够容易以美元衡量的那些价值。
无形成本或无形收益是那种难用货币来衡量的成本和收益。
直接成本是一个项目中能够以一种很经济的方式加以跟踪的相关成本。
间接成本是一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。
沉没成本是那些在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。当决定应该或继续投资那些项目时，应该不包括成本。
储备金是包括成本估算中的、为减轻未来难以预测带来的成本风险而准备的资金。应急储备金是为有些未来情况作准备，它包含于项目成本管理基线中。管理储备金是为未来不能预测的情形作准备。
6.3 资源计划
输入是WBS、范围说明书、历史信息、资源信息、政策等。
输出是一份资源需求清单，包括人员、设备和材料。
6.4 成本估算
成本估算类型包括量级估算、预算估算和最终估算。
量级估算（ROM）提供了项目成本的一个粗略概念，它在项目早期甚至在项目正式开始之前应用。精确度-25%-75%
预算估算被用来将资金划入一个组织的预算。精确度-10%-25%
最终估算提供一个精确的项目成本估算，常被用来估算最终项目成本。精确度-5%-10%
估算类型 何时做 为什么做 精确度如何
量级估算 在项目生命周期中非常早，通常是在项目完成前3-5年 为项目选择决策提供成本估算 -25%-75%
预算估算 早，项目完成前1－2年 将资金拨入预算计划 -10%-25%
最终估算 项目后期，在项目完成前1年 为采购提供详情，估算实际成本 -5%-10%
成本估算过程还要输出：详细依据和成本管理计划。成本管理计划是一份描述项目中成本变化的文件。
6.5 成本预算
成本预算涉及将项目初步估算分配給单个工作项，这些单个工作项是以WBS为基础的。因此，成本预算过程需要输入WBS。同样，要随时间分配差别就需要有项目进度计划。成本预算过程的主要目标是为预算估算作准备，制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。
6.6 成本控制
项目成本控制包括监控成本执行绩效、确保一个修改的成本基准计划中仅仅包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经核准的、影响成本的项目变更。
输入：成本基准计划、绩效报告、变更请求和成本管理计划；
输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、修正的项目完成估算以及获得的教训；
成本控制的主要工具和技术：绩效衡量（挣值分析）。
挣值分析
挣值分析综合了范围、时间和成本数据。给定成本执行基准计划，项目经理和他的团队可以通过输入实际的信息，然后将其与基准计划进行比较，就能够决定在多大程度上满足了范围、时间和成本目标。
为了计算挣值分析，要求有关实际成本、实际历时和完成百分比的信息。挣值分析涉及计算项目WBS中的每项活动或总括活动的三个值：
1. 计划工作预算成本（BSWS）也叫预算，它是计划在一定时期内用于某项活动的已经批准的整个成本估算的一个部分。
2. 已完成工作实际成本（ACWP）也叫实际成本，它是在给定时间内，完成一项活动所发生的直接成本和间接成本之和。
3. 已完成工作预算成本（BCWP）也叫挣值，它是实际完成工作的百分比乘以计划成本。
术语 公式
挣值（BCWP） BCWP＝至当时的预算成本×完成的百分比
成本偏差（CV） CV＝BCWP－ACWP
进度偏差（SV） SV＝BCWP－BCWS
成本执行指数（CPI） CPI＝BCWP/ACWP
进度执行指数（SPI） SPI＝BCWP/BCWS
成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV<0，意味着执行工作所使用成本多于计划成本，如果CV>0，意味着执行成本少于计划的成本。
进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异，负的SV意味着执行计划要比计划花费更长的时间，正的SV意味着执行工作比计划花费的时间短。
成本执行指数（CPI）被用于估计预测的完成项目的计划成本，如果CPI＝1，那么预算成本与实际成本相同。如果CPI<1，则项目超出预算，CPI>1，则项目没有超预算。
进度执行指数（SPI）用于估计预测的完成项目的计划时间。与成本执行指数类似，SPI＝1，意味着项目按计划进度完成；SPI<1，则项目较计划滞后，SPI>1，项目比计划提前完成。
如果负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI<1，表明存在问题。
6.7 使用软件辅助成本管理

第七章 项目质量管理
学习目标
1. 理解项目质量管理的重要性和项目经理在确保质量中的角色
2. 定义质量并理解质量与IT项目各个方面的关系
3. 讨论质量专家的现代质量管理观念
4. 描述项目的质量计划编制、质量保证和质量控制所包含的内容
5. 解释质量控制工具和技术，例如：帕累托图，统计抽样，质量控制图和6σ法则
6. 比较IT项目的不同测试类型以及它们与质量的关系
7. 描述IT项目质量改进相关的关键问题
7.1 IT项目的质量
7.2 什么是项目质量管理
质量管理的目的是确保项目满足他所应满足的需求。
项目质量管理的三个过程：
1. 质量计划编制包括确认与项目有关的质量标准以及实现方法。
2. 质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。
3. 质量控制包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。
7.3 现代质量管理
注重预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。
7.4 质量计划编制
质量计划编制中重要的是确定每个独特项目的质量标准，把质量规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程之中。计划编制还包括，以一种能理解的、完整的形式传达为确保质量而采取的纠正措施。在项目的质量计划编制中，描述能够直接促成满足顾客需求的关键因素是重要的。
质量计划的输入：关于质量的组织政策、特定的项目范围说明书、产品描述、相关标准和准则；输出是质量管理计划和为确保整个项目生命周期质量的各种检查表。
IT项目中影响质量的范围部分包括：功能性和特色、系统输出、性能、可靠性和可维护性。
实验设计是一种质量技术，用以帮助确认那个变量对一个过程的整体结构影响最大。理解那个变量影响结构是质量计划编制的重要部分。
7.5 质量保证
质量保证包括与满足一个项目相关的质量标准有关的所有活动。其另一个目标是不断改进质量。
上级领导和项目经理做好质量保证工作，可以对质量产生重要的影响。
基准比较分析法是用于质量改进的技术，它是将具体项目时间或产品特性与那些在项目执行组织内部或外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从而产生质量改进的思想。
质量审计是对特定质量管理活动的结构化审查，找出教训，改进现在或将来项目的执行。
7.6 质量控制
输入：接受决策、返工和过程调整。
接受决策作为项目一部分而生产的产品或服务是否被接受或拒绝。
返工指采取行动，是拒收事项达到和满足产品需求或规范或干系人的其他期望。
过程调整是指在质量控制度量的基础上，纠正或防止进一步质量问题的发生。
7.7 质量控制的工具和技术
帕累托分析
指确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素。有时称为80-20法则，意思是，80％的问题是由20％的原因引起的。帕累托图是用于帮助确认问题和对问题进行排序的柱状图，其根据发生频率排序。
统计抽样和标准差
团队中对质量进行管理的成员必须对统计有深刻的认识，其他人也需要有大概了解。这些概念包括统计抽样、可信度因子、标准差、变异性。标准差和变异性是理解质量控制图的基本概念。
统计抽样是选择样本总体的部分来检查。样本大小取决于你想要的样本有多大的代表性。
样本大小＝0.25×（可信度因子／可接受误差）2
可信度因子表示被抽样的数据样本变化的可信度。
常用的可信度因子
期望的可信度 可信度因子
95％ 1.960
90％ 1.645
80％ 1.281
标准差测量数据分布中存在多少偏差。一个小的标准差意味着数据集中聚集在分布的中间，数据之间存在很小的变化。使用σ表示标准差。
标准差在质量控制上很重要，因为它是一个决定有缺陷个体的可接收数据的关键因素。6σ很常用。
质量控制图、6σ和七点运行法则
控制图是数据的图形化表示，表明一个过程随时间的结构。主要用途是为了预防缺陷，而不是检测或拒绝缺陷。质量控制图可以使你决定一个过程是在控制之中还是失去了控制。
在一个过程在控制中，在过程结构中的任何变化都是由随机事件产生的。在控制中的过程不需要调节。当一个过程失去控制时，过程结构中的变化是由非随机事件产生的。当一个过程失去控制时，过程结果中的变化是由非随机事件产生的。当一个过程失去控制时，你需要确认这些非随机事件的起因，并调节过程以纠正或消除这些原因。
七点运行法则指出，如果一排中的7个数据点都是在平均值下面或上面，活着都在下降或上升，那么需要检查这个过程是否有非随机问题。
测试
为了提高质量，遵循严谨的测试方法是很重要的。
7.8 提高IT项目质量
成熟度模型，用于帮助组织改进它们的过程和系统的框架模型。3个流行的成熟度模型包括“软件质量功能实施（SQFD）”模型，能力成熟度模型（CMM）和项目管理成熟度模型。
第八章 项目人力资源管理
学习目标
1. 解释一个项目有良好的人力资源管理的重要性，尤其是对于IT项目而言，因为IT项目十分需要有经验的专业人员
2. 定义人力资源管理的过程
3. 总结人力资源管理的关键理论
4. 讨论组织计划，并建立一个责任分配矩阵
5. 了解项目关键问题，包括项目人员的召集，项目组的建立，解释资源负荷和资源平衡的定义
6. 描述如何使用软件辅助进行人力资源管理
8.1 人力资源的重要性
人是根本问题。
8.2 什么是项目人力资源管理
项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括项目干系人：资助者、客户、项目组成员、支持人员、项目的供应商等。主要过程包括：
1. 组织计划编制，对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。
2. 人员获取，包括获得项目所需的并被指派到项目的工作人员；
3. 团队建设，包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目组的技能；
8.3 人员管理的关键
动机理论
马斯洛（Maslow）需求层次：（低－高）生理－安全－社会－受尊敬－自我实现
匹兹伯格（Hertzberg）：激励因素和健康因素。人们的主要因素来自于个人成绩表现和认可度。激励因素包括工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展。
提高有效性的七个习惯：
 保持积极状态
 一开始就牢记结果
 把最重要的是放在最重要的位置
 考虑双赢
 首先考虑理解别人再被别人理解
 协同
 花时间从物质上、精神上、心理上以及社会／感情上更新自我
8.4 组织计划编制
包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。这个过程产生一张项目组织结构图，角色和职责分配――一被称为责任分配矩阵（RAM）的矩阵形式表示，以及人员配置管理计划。
在构建项目组织结构图时，高层和项目经理必须识别项目需要哪种类型的人员和那种重要技能。
人员获取就是获得项目所需的指派的工作人员。
资源负荷显示了在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。资源直方图被用来表示资源负荷，同时也可用来识别资源超负荷的情况。
资源平衡就是一种用来解决资源冲突的工具。通过资源平衡可以减少管理工作、降低成本、减少人员和会计方面的问题，提高士气。

8.5 项目人员获取和团队建设中存在的问题

8.6 用软件协助进行人力资源管理

第九章 项目沟通管理
学习目标
1. 了解项目中良好沟通的重要性，描述沟通管理计划的主要组成部分
2. 论述沟通计划所包括的内容：信息发送、绩效报告、管理收尾
3. 论述项目信息发送的不同方法以及每种方法的优缺点
4. 了解项目所涉及到的人员之间的关系和沟通的复杂性
5. 论述项目中冲突的来源以及解决问题的策略
6. 了解口头的、非口头的和书面沟通的重要方面以及怎样培养这些技能
7. 描述不同类型的项目文件，了解在项目沟通中使用模板的价值
8. 描述软件如何增强项目沟通
9.1 项目沟通管理的重要性
对于任何项目成功威胁最大的是沟通问题。
对于软技能（沟通－听、说、写；心理学；社会学、人文科学等）是IT人员最需要的。口头沟通能力是职位提升的关键因素。
项目沟通管理的目标是及时而适当的创建、收集、发送、存储和处理项目的信息。项目沟通管理过程包括：
 沟通计划编制，它包括确定项目干系人的信息和沟通需要。
 信息发送，包括及时向项目干系人提供所需信息。
 绩效报告，包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
 管理收尾，包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。
9.2 沟通计划编制
一个指导项目沟通的文件，项目沟通管理计划，包括：
 描述信息收集和文件归档的结构，这一结构用于收集和保存不同类型的信息。
 描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送结构。
 传送重要项目信息的格式。
 用于创建信息的日程表
 获得信息访问的方法；
 随着项目推进和发展，更新沟通方法
 项目干系人沟通分析
9.3 信息发送
方式：信息系统、电子邮件等。
正式和非正式的，口头的和书面的方法。确定那种方式是发送各种项目信息最适当的方法是很重要的。项目经理基期团队沟通项目信息时，应注重建立关系的重要性。
9.4 绩效报告
绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。项目团队可以使用挣值分析表和其他形式的信息来沟通和评价项目绩效报告。状态评审会议是项目沟通、监督、控制的重要部分。
9.5 管理收尾
管理收尾包括生成、收集与发送相应的信息，使项目或阶段正式完成。项目的主要客户应当正式接受项目产生的一项或多项产品。建立项目档案和完成吸取的教训报告是收尾的重要部分。
9.6 改善沟通的建议
 利用沟通技能解决冲突。面对冲突的五个基本处理模式：面对；妥协；圆滑；强制；撤退。
 发展更好的沟通技能
 召开有效的会议
 使用项目沟通模板
9.7 利用软件辅助沟通

第十章 项目风险管理
学习目标
1. 理解好的风险管理的重要性
2. 理解什么是风险，并描述各种风险承受度
3. 识别IT项目风险的一般来源，制定降低风险的战略
4. 描述发生在各项目管理知识领域内的常见风险条件
5. 解释风险量化的各种技术，计算项目的期望货币值
6. 解释风险蒙特卡洛模拟如何操作，并解释如何能将它用于风险管理
7. 使用“十大风险事件跟踪”方法
8. 描述如何用软件进行项目风险管理
10.1 项目风险管理的重要性
项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学和艺术。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极作用。
在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。
不同的组织和个人对风险的承受能力不同。风险效用或风险承受度是从潜在汇报中得到满足或快乐的程度。
风险管理涉及的主要过程包括：
 风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档；
 风险量化：涉及对发现或发现的相互作用的评估，以评价项目可能结构的范围。量化风险的工具和技术包括：预期货币价值、风险因子计算、PERT估计、模拟和专家判断；
 风险应对计划制定：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施；
 风险应对控制：涉及对整个项目管理过程中的风险进行应对；
10.2 IT项目风险的一般来源
（高－低）用户的参与、高层管理的支持、明确的需求说明书、适当的计划编制、切合实际的预期、更小的项目里程碑、胜任的工作人员、所有权、清晰的前景和目标、努力工作专注的工作人员。
人、结构、技术。
首先将重点放在商业需求上，而不是技术上。
10.3 风险识别
风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到的风险的基础上。
可以根据项目的特性及项目所生产产品的特性来识别风险，还可通过项目管理知识领域，比如范围、时间、成本和质量等识别风险。例如：计划不充分；错误的资源配置；质量要求的定义不完全；范围控制不当；估算错误；忽略了风险；差劲的冲突管理；计划和沟通比较粗心等。
10.4 风险量化
风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范围。
风险量化过程包括：估计各风险发生的概率、估计它对项目的影响、降低各风险可能采取的战略。项目经理可以按优先顺序排列风险。
量化风险的技术包括：期望货币分析、风险因子的计算、PERT估计、模拟和专家判断。
期望货币值（EMV）
EMV是风险事件概率和风险事件货币值的乘积。这个概念用于决定一个组织应该从事什么项目。为了使用EMV，必须估计某事件发生的概率或机会。概率通常是由专家估计。
风险因子
它代表了各种具体事件的整体风险的数字（基于其发生的概率和对项目造成的结构）。
PERT估计
PERT分析涉及各活动历时的三种估计：悲观的或最坏的估计；乐观的或最佳的估计；最可能的或一般情况的估计。
风险分析的模拟
模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。多数模拟是以蒙特卡罗（Monte Carlo）分析为基础。蒙特卡罗分析通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布。
分析步骤：
1. 评估所考虑变量的范围，并确定各变量的概率分布。也就是收集模型中最可能的、乐观的、悲观的估计值，并决定各变量落在乐观估计和最可能估计值间的概率；
2. 对于各种变量来说，根据变量发生的概率分布，选择一个随机值；
3. 利用每个变量选定的数值组合，进行确定性分析，或一次通过模型；
4. 多次重复2和3，获得各结果的概率分布。重复次数取决于变量的个数和结果中要求的置信度，但重复的次数一般在100和1000之间。
专家判断
依赖专家的直觉和以往的经验。德尔菲法：从一组专家中取得一致的意见，来预测未来的发展。
10.5 风险应对计划制定
应对风险的3项基本措施：规避、接受、和减轻。
风险应对计划制订过程的输出包括：风险管理计划、应急计划和应急储备。
风险规避涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。风险接受指如果风险发生，接受其带来的后果。风险减轻涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响。
10.6 风险应对控制
包括对执行风险管理过程和风险管理计划，以应对风险事件。执行风险管理过程是指，确保风险意识是一项在整个项目过程中、由全部项目团队成员执行的不间断的活动。实施单独的风险管理计划包括：根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略。
10.7 “十大风险事项追踪”
它是一种在整个项目生命期内保持风险意识的工具。它涉及与管理部门或用户一起，定期审查项目最重大的风险事项。

第十一章 项目采购管理
学习目标
1. 了解好的采购管理的重要性以及IT项目中越来越多的采用外购
2. 描述采购管理的主要过程和可交付结果
3. 作一个简单的自制－外购决策分析
4. 揭示不同类型的合同和各种合同存在的风险，并举例说明一个IT项目何种情况下应该采取那种合同形式
5. 描述建议邀请书的基本内容
6. 生成和使用建议书评价工作表
7. 理解签订好的合同及管理好它们的重要性
11.1 项目采购管理的重要性
采购就是从外界获得产品或服务。
项目采购管理的主要过程：
1. 采购计划编制，包括采购什么和何时采购；
2. 询价计划编制，包括拟定所需产品的相关文件和识别潜在的供应商；
3. 询价，包括获得报价、标书、出价，或合适的建议书；
11.1 采购计划编制
就是决定采购什么，使用何种类型的合同、以及如何在工作说明书中描述工作。自制－外购决策分析可以帮助组织确定，它是否能通过采购产品或服务来节省成本。
合同基本类型有固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。固定总价合同涉及的是详细定义的产品的固定总价，买方承担的风险小。成本补偿合同规定，买方按实际发生的直接和间接成本向卖方支付合同金额，这时买房要承担一定风险。单价合同规定，买方向卖方按预定的单位价格进行支付，根据具体合同的内容，买方承担不同程度的风险。
11.2 询价计划编制
自制－采购决策分析即用于决定是在组织内部制作某些产品或服务，还是从组织外部购买这些产品或服务。
编写一些诸如建议邀请书一类的采购文件，并建立供方选择的评价标准。
11.3 询价
询价过程包括采购文件的最终形成、广告、召开供应商会议以及接受建议书或标书
11.4 供方选择
就是评价潜在卖家并与其进行合同谈判的过程。在评价中，组织应使用正式的建议书评价表，赋予技术标准的权重不应大于赋予管理和成本标准的权重。
11.5 合同管理
包括合同的最终形成与签署、监督合同的执行、合同的修改。
11.6 合同收尾
包括产品审核、管理收尾，输出包括合同文件、正式验收和收尾。

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2. 表象
不知道你是否遇到过以下现象，或者应该说是遇到过多少种如下的各种现象：

刚收到一封新邮件，说二十分钟后要在XXX会议室开XXX会；
一个很重要的会议，你很想参加，却因为有更重要的事情，不得不放弃；
会议开了半天，竟不知道会议所云……；
会议与你相关的内容不到5分钟，你却不得不等上二小时，会议结束后才能归位；
开会时间已过点，所到人员却寥寥无几，会议发起人不得不出去挨个地找人；
参会人员已到齐，却因为一个重要参与人员不在，要等上半小时甚至更长时间；
会议中，几个人争得不可开交，另几个人却聊起了中午去哪吃饭的事情；
会议上，领导讲得兴起，滔滔不绝，眼看就过了吃中饭的时间，无赖他还兴致未尽；
会议开到一半，发言人手机响了，于是接了半天的电话，大家等着干着急；
原定一个小时的会议，结果三个小时还没结束；
会议一开就是好几个小时，却没有任何结果；
几个小时时间的会议结束了，会后什么也没留下；
会上安排的任务，会后没有人去跟踪和落实；
……

以上各种表象看似杂乱无章，其实是按会前准备、会中控制和会后跟踪三个过程来整理的。其中前三种现象是由于会前准备不足、中间八种现象是由于上中控制不够、最后二种现象是由于会后没有人跟踪而导致。这样的比重分配也是符合会议各过程相对重要性的分配的。
以上各种低效甚至无效会议的表象，不知道你们遇到过多少这样的现象？但悲哀的是，以上情况我统统都遇到过。所以，才发这篇贴子，和大家一起交流如何组织高效的项目会议，以抛砖引玉，引发大家的思考和讨论……

3. 成本

我们常常开会，也常常组织会议，但很少有人去关注会议的成本。如果计算出会议的成本给你看看，也许会让你大吃一惊。如果以前没有关注过会议成本话也不要紧，现在来开始关注还不算太迟。那么，我们现在来了解一下会议的成本究竟有多高。
3.1 会议成本组成部分

会议成本是由三部份组成的，即会议工时成本、会议直接成本和效益损失成本。其实还有一些其它成本，但不是很高，也无法一一列举，我们姑且不予考虑。会议的成本是如何计算出来的？我们先来了解一下会议成本各组成部分的计算方法，也就知道会议的实际成本了。
3.1.1 会议工时成本
会议工时成本：是由于参与人员在参加会议时，占用了工作时间而发生的工时成本。工时成本的计算方法为：会议工时成本=参会人员平均月薪/月工作日/日工作小时数*薪资附加值系数*会议小时数*（参会人数+2）。
在给出计算会议工时成本计算公式后，现在要来介绍一下这个公式所用到的参数了。由于“参会人员平均月薪/月工作日/日工作小时数”=参会人员平均小时工资，所以将上公司简化为：会议工时成本=参会人员平均小时工资*薪资附加值系数*会议小时数*（参会人数+2）。
IT行业的薪资附加值系数一般为1.5到2左右，因公司的管理水平、福利条件及办公环境和位置等相关因素的不同，这个系数的大小会有一些细小的差异，但相差不会太大。一般不会超过2，但也不太容易小于1.5。其实，这个系数值是每个公司的财务都是知道的，每个老板也都心知肚明的，只是不说出来罢了。
最后要解释一下，为什么参会人数还要加上2。原因其实很简单，因为会前的准备和会后写会议纪要等工作至少要花费2个人力的参会时长的相同时间。所以在这个计算方法中，要把参会人数再增加2。
3.1.2 会议直接成本
什么是会议直接成本呢？会议直接成本是由于开会时所要用到的会议室场所、投影仪设备、音视频会议设备及其它相关会议设备而发生的成本。
会议直接成本计算方法也很简单，就是会议所用到会议室和全部相关设备的成本之和。所以，关于会议直接成本本文不作详细叙述。
3.1.3 效益损失成本
效益损失成本是什么？由于参会人员因为要参加会议，而不得不中断原来计划的工作。试想，如果不用参加会议的话，哪这部分参会时间的工作是可以为公司带来效益的，而因要参加会议，这部份工作的收益就因会议而损失掉了，这就是效益损失成本。同时，因为你要参加会议，其他人就暂时找不到你了，因此而带来的损失也要算入会议成本的，为简单起见，我们将这部份成本也算入到效益损失成本中。
效益损失成本说说容易，但不好量化，而且计算困难。所以，只能用参数来模来进行估算，虽不能很精确，但也不会偏差太大。最简单的算法是：效益损失成本=相同工时的人工成本*1.5。为什么还要乘1.5呢？很明显，效益损失成本应该大于相同工时的人工成本，对不对？不能的话，老板们挣什么呢？老板们挣的不就是员工的产出与实际工时成本之差么！

3.2 会议成本计算方法
在了解以上三个会议成本组成部分的计算方法后，会议成本的计算方法也就出来了，只要将三者的和相加就是会议成本。即：会议成本=会议工时成本+效益损失成本+会议直接成本。将以上的公式合并后，就是会议成本的计算公式了。
即：会议成本=参会人员平均小时工资/*新资附加值系数*会议小时数*（参会人数+2）*（1+1.5） +会议直接成本。

3.3 会议成本举例

为了很清楚地了解会议成本，我们举一个例子，来算算会议的成本究竟是多少？假设：要组织一个8个人参加的项目会议，会议时长2小时，会议要用到投影设备。人均工时成本为40元/小时（在IT行业，应该差不多吧），薪资附加值系数为1.8，会议室的使用成本为150元每小时，投影的使用成本为100元每小时（如果租过会议室，就知道这个价格并不算贵了）。
这样的会议，应该IT行业应该是司空见惯的了吧，好了，按照会议成本计算公式，我们来算一算这个会议的实际成本是多少？
会议成本=40*1.8*2*(8+2)*(1+1.5)+(150+100)*2 =4100元。
好了，现在我们知道了，开一个由8个人参的2小时的会议，成本竟然要 超过4000元，比想象中的要高出不少吧！

4. 过程

一个项目会议，可以分解为哪几个过程呢？我们还是按照就简原则，把会议简单地分为“会前准备”、“会中控制”和“会后跟踪”三个主要过程。然后，逐一阐述每一个会议过程的具体事项和内容。

4.1 会前准备

在一个会议的会前准备过程中，我们需要做好七件事，即：明确会议目标、确定的参与人员、选择适当的会议时间和会议时段、安排合适的会议时长、明确会议议题、准备充足的会议资料并及时发送正式的会议通知。

4.1.1 明确的会议目标
明确的会议目标是有效会议的前提条件。这是显而易见的，不用我说大家都明白。项目管理本身就是以目标为导向的。项目会议也是相同的道理。有一个明确的目标才能召开会议的必要性，这是会议发起人的首要考虑的因素，否则最好不要开会。因为这种会议除了浪费大家的时间、精力和金钱外，基本上不会有多大的作用。甚至还会引起很多副作用：比如降低团队的凝聚力，使大家心生怨倦感，成为矛盾的触发点等。

4.1.2 确定的会议参与人员
一个会议，需求哪些人参加呢？这也是会议发起人要慎重考虑的，会议的召开，并不是人越多越好的。人多不仅会增加会议成本，延长会议时间，也会增加扯皮的可能性，不容易形成一致的会议结论，也不利于会议控制。必竟，人多嘴杂嘛！
因此，会议的参与人员，应该和会议密切相关。如果不是必要的人员，最好不要让他们参加会议，即避免浪费他们的时间，也好节约时间成本。
还有一种情况，就是和会议和某人相关，但关联的时间非常短，比如只有五到十分钟的内容是和他相关的，其余时间和他没有什么关系。这种情况该如何处理呢？如果遇到这种情况，可以考虑开会时先讲和他相关的内容，相关内容结束后，可以让他自愿选择离开还是继续旁听。

4.1.3 适当的会议时间和时段

一个会议，总是需要多人参与，问题是，每个人都有自己的事，大家都很忙，即便不忙也会装出很忙的样子嘛！不是你随便选一个时间，大家有都有时间参与的，如果重要人员不能参与，必然导致会议效果大打折扣，甚至因不能召开而延期。
为了避免这种情况的发生，在会议召开前，一定要先和大家沟通好会议召开的合适日期，确保会议能如期召开后，再发会议通知也不迟。
也许大家会觉得这种做法很浪费会议发起人的时间，确实如此。但这些看似被浪费的时间却有其应有的价值。因为不这么做，将会浪费更多人的时间，浪费更长的时间。
还需要注意的是，在和大家沟通前，尽量能提前一些，好让大家能事前能安排好自己的时间和事情。在得到大家同意的情况下，再敲定会议召开日期，就不容易有变挂的情况发生了。如果有人没有安排好自己的工作而不能准时参加会议时，也没有合适的借口了。
确定好了会议日期，我们再来说说会议时段的问题。什么时段比较适合开会呢？要解答这个问题，我们还是先来看看不适合开会的时段吧。
早上9点刚刚上班，有些人可能还没有完全睡醒呢。此时开会显然不合时宜，何况还有人会因此堵车而迟到的。中午12点呢，我想此时大家都已肚子空空了，谁还有力气去思考问题呀！哪下午1点怎么样？此时，大家刚好吃饱饭。我想大家都知道，人吃得太饱了，由于胃的消化压力增大，要消耗大量的血液和氧气，不少人脑子此时正缺氧呢！即便想思考也心有余而力不足了。显然也不是开会的好时段。而下午五点半，大家劳累了一天，谁不想第一个冲回家呢？
好了，以上时段都被排除了，哪乘下的时段总应该不会错了吧！根据个人的经验，我认为上午十点到十二点和下午二点半到四点半是比较合适开会的时段。因为在这个时段，大家都已进入正常的工作状态中，且精力充沛，应该是最佳的开会时段了。因此，如有可能的话，会议尽量放在这个时间段来召开。

4.1.4 合适的会议时长
一个会议的时长，通常是要根据会议的内容来确认的。短则半小时搞定，长则几个小时。但据调查和研究发现，开会的最佳时长为一个半小时，最长不要超过二小时。但凡会议超过二小时，大家的精力、注意力和反应能力都会有明确的下降。因此，如果不是必须，会议的时长最好不要超过二小时。

4.1.5 明确的会议议题
前面已经说了，会议要有明确的会议目标，这是召开高效项目会议的前提条件，而一个会议的目标通常可以为解成多个不同的议题来进行讨论和交流。因此，在召开一个会议前，会议的议题也应该是要非常明确的，和会议议题相关的人员也应该相对明确才对。当然，各会议的议题要根据会议本身的特性来分解，最后还要在会议结论处汇总起来，形成明确而有效的会议结论。

4.1.6 充足的会议资料和会前准备时间
在各类会议中，有一部分会议是要求会议参与人员事先研读会议材料的，参会人员需要对会议材料有充分的了解后，才能参与会议讨论和交流。对于这类会议，会议发起人应该事先将有关会议材料发给会议参与人员和相关的干系人。让参会人员有足够的时间来研读会议材料，并在对会议材料有一定的理解基础上，再来召开会议比较恰当。如有可能，还要事先去了解大家对会议材料掌握的程度，必要情况下，给予一定的督导。

4.1.7  发送正式的会议通知
以上准备工作都做好了，就该发送正式的会议通知了。会议通知不能太草率，不要发一个邮件，写上两句话就算完事。会议通知应该正式、规范。会议通知的内容应该包括会议名称、会议发起人、会议日期和开始时间、会议时长、会议主题、会议参与人员名单。会议议题和各个议题的时间估算等。详细信息参考附带“会议通知模板”。

4.2 会中控制
4.2.1 提前通知开会
如果会前准备都做好了，接下来等着开会就行了。但在正式开会前，不要忘了提前通知大家。因为 有很多人还是很健忘的，提前十分钟到十五分钟左右，主动去跟参会人员说一声要准点开会，让他们有时间整理好手边的工作。如果公司有准时开会的习惯，这一步也许可以省略掉，但提醒一句总不会错。如果公司从没有这样的文化，哪这一步就无论如何也不应该省略掉。
顺便提一句，如果大家习惯用Outlook任务提醒功能来发会议通知，这一步就真的可以省略了。

4.2.2 做好开会准备
在正式开会前，会议发起人通常有一些工作要做的，比如把投影设备调试好，把PPT准备好等。在会前，一定要确保做好了正式开会的所有准备。

4.2.3 准时开始会议
在以上工作都做到位后，就可以准时开会了。时间一到，准时开会吧！这时就不再去管谁没到了，哪是他们自己的事情，哪怕只有自己一个人，该怎么开还是要怎么开的，作为项目经理，要有这样的勇气。如果有人迟到，不管他前面有什么没有听到的，决不重复。切记，这点一定要坚持，不能就全功尽悴了。这么做的目的就是要强调准时开会的重要性。人的惰性大多都是好人贯出来的，我们可不要好心办坏事。这时候，不能心太软，该出手时就出手吧！

4.2.4 控制每一个议题的时间
前面已经提到过，会议的议题和每个议题的时间应该是明确的，这样做的目的就是要严格控制会议的时长，按每个会议议题而不是按整个会议来控制，这样更有效，更不容易超时。
按时开会很重要，按时结束会议也同样重要，要等同对待。

4.2.5 明确每个议题的结论
在讨论每个会议议题时，都应该得到明确的议题结论。如果大家的意见无法达成一致怎么办呢？这里要特别说明一下，作为会议发起人，应该事先有准备好的默认议题结论。否则，这样的议题就不应该拿到会议上来讨论，而应该先和相关人员私下交流，得到可以接受的结论后，再召开会议讨论。如果会上能讨论出更好的结论当然更好，讨论不出更好的结论时，也不会无果而终。

4.2.6 让参会人员有机会发言
对于讨论性的议题，会议发起人要尽量让大家都有发言的机会。如果遇到比较沉默寡言的参会人员，会议发起人可以采用点名的方式来听取他的意见。发言人多了，时间控制就变得重要起来了，这个就要靠会议发起人自己来灵活把握了。

4.2.7 避免语言表述理解误差
在会上，可能有这样的情况：有些人技术水平不错，但言语表达能力方面可能有一定的欠缺。如果遇到这样的人在会上发言，其它人就不一定能听懂他的意思了。这时候该怎么办呢？这还得靠会议发起人自己努力听懂他的意思了。如果此人讲话实在难懂的话，还是用前面的方法，会前私下交流，了解清楚后再开会。会议发起人听明确后，再用简短的语句作总结。例如：你说的是……的意思，对吗？得到发言人的确认后，就说明没错了。这样做的好处就是能让大家都听明白，避免理解上存在歧义。其实，对于其它人的发言，会议发起人也能做这样的简单总结就最好了。

4.2.8 提醒或中止过长的发言
在会议中，可能会遇到很能神侃的人，一讲起来就没完没了。对于这种人，在他发言前会议发起人最好提醒他，发言时要尽量简明扼要，不要超时。如果时间快到还没有结论，就要发出警告了，还剩多久时间你的发言时间就到了！这也是避免会议超时要特别注意的地方。

4.2.9 纠正离题的讨论
在会议讨论中，常常会出现离题的讨论，这种现象应该很普遍的。该如何处理呢？当然还是要靠会议发起人了。会议发起人要集中精力，紧扣议题，不能被偏离议题的话题所误导。出现离题的讨论要及时中止。如：这个话题不在我们今天会议的讨论之列，如果需要，我们可以会后再组织专题讨论。如果会议发起人也人云亦云地加入到偏离的话题讨论中，这样的会议要开多久就难以预料了。
4.2.10  不要忘记会议总结
会议议题讨论完后，可能大家就要急着散会了，其实还是一件重要的事情给忘了，哪就是没有做会议总结。
会议总结的时间也是在会议准备时就要预留好的。会议总结可以根据会议遗留时间而定，时间少就简明扼要一些；时间长的话，多说几句也无妨。
在激烈的讨论结束后，用简明的会议总结来让大家冷静一下头脑，还是很有用的，也可以让大家加深对会议结论的印象。同时，也是锻炼总结能力的良好方法。

4.2.11  准时结束会议
好了，到现在为止，会已开完了，准时结束会议，就算大功告成了。

4.3 会后跟踪
会议结束后，真的就算全部完事了吗？其实还没有，会后的跟踪也是不能忘的。

4.3.1 及时发送会议纪要
会议开完后，最重要的就是会议纪要了，这是整个会议的产出。会议纪要应该在开完会后，尽快整理，这样不容易遗漏和产生偏差。会议纪要最好能在会议当天发送给相关的人员。如果当天无法完成，最迟发送时间尽量不要超过24小时，不能，其效果又要打折扣了。
4.3.2 会议纪要资料备案
会后形成的会议纪要，除了要发给相关人员外，最好能备案保存。以备将来需要时可以尽快查看，这也是知识积累的一部分。
4.3.3 积极跟踪会议反馈
会议结论已通过，大家是否有一致的行动呢？这一点，会上是看不到的，只能靠会后去跟踪和了解了，这就是会后跟踪反馈的作用了，它可以检验会上的结论是否得到有效的执行和落实。
4.3.4 积极跟踪会议任务
很多会议结束后，还会产生一些会议分布的任务，这也是需求进行跟踪的，和跟踪会议的反馈一样。需要会后去落实，只有按要求落实到位了，才是真真的有效果。

5. 模板
前面已多次提到会议通知和会议纪要。最后，提供一份个人用的会议通知和会议纪要的模板给大家参考，如果大家有更好的模板也可以共享出来。

6. 习惯
如何组织高效会议，应该把它当成一种习惯来培养。高效的项目会议无论对企业、对团队，对自己都是大有裨益的。
我们虽然知道应该把组织高效的会议当成一种习惯平培养，但现实情况却未必能如我们所愿，很多IT企业是没有准时开会的习惯的。而造成这种的原因几乎都是受企业创始人的影响，并根深帝固，难以改变。
不少老总为了体现自己权威性和重要性，常常更改会议时间，或是让其它人等他的到来才可以开始会议。这种坏影响决不仅仅是成本上的，其负面影响实在是难以估量。

7. 结论
一个会议的效果如何，主要是由项目发起人来决定的。我们不能用太绝对的词，因为会议效果也会受团队成员的素质和企业环境的影响。但用二八原则来解释其现象就比较适当了。即一个会议效果的好坏，百分之八十是由会议发起人决定的，另百分之二十的受人员和环境的影响。知道这个结论了，如果还不能组织有效的项目会议，作为项目经理的我们，就应该先好好自我反思了!
文章最后，我们再来说一说，如果遇到企业创始人不重视会议，不准时参加，并影响到全公司的人员。这时我们该如何处理呢？
我人意见是这样的。如果真遇到这样的老总，我们还是可以直言不忌地跟老总谈高效会议的重要性。如果还是没有效果，我们没办法改变老总的话。哪我们也应该从我做起，没办法改变他人就先改变自己，通过改变自己来达到影响甚至同化他人的目的。而不是顺应不好的环境和习惯，更不应该自暴自弃。
作为项目经理，应该有这样的胆识、信心、责任和使命感！

8. 讨论
对如何组织高效的项目会议，以上仅代表我个人的观点，也许只是冰山一角。大家有什么意见、观点和经验，欢迎参与讨论，一起分享成长的痛苦和快乐，互相学习，相互借鉴，共同提高！

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如何让你的网站排名靠前 

       网站做好了，怎样才能让你的网站在各大搜索引擎中排名靠前呢？网上的帖子很多，通过搜索和总结，整理出了一套自己行之有效的方法，写出来供大家参考

       成功案例推荐：http://www.zhekouwang.com/

       还在继续整理中，而且我们的网站也在不断优化中.........

1、 网站建好后首先到各大搜索引擎免费登录你的网站

http://www.sowang.com/freesubmit.htm
http://bbs.5ixb.com/simple/index.php?t584.html 

2、 下载一个spider模拟器, 来查看你网页被SE检测到的信息, 可以在这个网址查看你页面被搜索引擎收集到的信息: http://www.webconfs.com/search-engine-spider-simulator.php, 根据这些信息, 修改页面, 去掉无用信息, 增加你认为有用的信息。

3、 尽量不要把整个页面都用Flash或者图片来实现, 这样SE无法找到页面的有用信息.

4、 用标准代码设计网页,一个页面最主要有2个部分需要关注, 一个是<head></head>, 另外一个是<boy></body>, 至少这2部分应该设计好了, SE喜欢从左到右,自上而下搜索信息, 它认为页面上面的信息更重要, 所以尽量把你要突出的信息放在页面的上面

5、 <title>标志:  
　　title标志作为页面的重要信息, SE非常看重, 应该把本页面要突出的信息精简到20个字以内作为title的值. 但不要用与页面无关的关键字作为title值, 否则会被SE惩罚.

6、<Meta>标志: 
　　每页都加上关键词比较好，但是不要堆砌关键词，堆砌关键词会被搜索引擎视为作弊，最好是有2、3百字的内容。在内容中有主要关键词，而关键词密度在2％到8％之间（这是目前几个月的最佳关键词密度，以后可能会变）. 关键词要注意：Title和网页内容中含有关键词最重要、其次是Meta描述＆Meta 关键词。然后网页内容中的<h></h>之间的标题中是否含有关键词也很重要。Meta最重要的是Description，而Meta Keywords现在大型的搜索引擎都不会在意，比如Google和Yahoo都不会根据Meta Keywords来进行网页排名。Description中关键词的原则同样是搜索量最大最相关的放在最前面，比如我们网站是做汽车保险报价的，原来我们网站的关键字是这样描述的

<meta content="平价车险,搜保,搜保网,低价车险,搜保车险网,车险,北京车险,车险报价,车险超市,搜保车险,汽车保险,车险网,华安车险,中保车险,中华联合车险,平安车险,太平洋车险,便宜车险,保险超市,在线投保"name="keywords">

在baidu中打入“保险”，你会发现“车险计算”这个关键词的搜索量是最高的，这个关键词不用，等于浪费，按照百度确定关键词搜索量的方法，排在最前面的关键词是：车险计算,平安车险,人保车险,北京车险,强制车险,中保车险,太平洋车险,车险论坛,车险知识,上海车险,车险理赔,车险种类,保得车险网,车险营销,武汉车险,天平车险,车险网,中国车险网,网上车险，所以我改成这样：

<meta content="车险计算和车险投保尽在搜保网。国内首家网上专业代理平安车险,人保车险,中保车险,太平洋车险。向消费者提供平价、快速、高品质的汽车保险销售服务。" name="DESCRIPTION">
<meta content="车险，车险计算,平安车险,人保车险,北京车险,强制车险,中保车险,太平洋车险,车险知识,车险理赔,车险种类,车险网,网上车险,车险报价，搜保网,车险报价,搜保车险,汽车保险,低价车险,搜保车险网,平价车险,便宜车险,在线投保" name="keywords">

一般可以把这段子写到一个title.lbi文件中，如

<title>搜保网-全国首家专业车险报价平台，为您提供精确快速的网上报价服务</title>
<meta http-equiv="Content-Type" content="text/html; charset=gb2312">
<meta content="车险，车险计算,平安车险,人保车险,北京车险,强制车险,中保车险,太平洋车险,车险知识,车险理赔,车险种类,车险网,网上车险,车险报价，搜保网,车险报价,搜保车险,汽车保险,低价车险,搜保车险网,平价车险,便宜车险,在线投保" name="keywords">
<meta content="车险计算和车险投保尽在搜保网。国内首家网上专业代理平安车险,人保车险,中保车险,太平洋车险。向消费者提供平价、快速、高品质的汽车保险销售服务。"    name="DESCRIPTION">

然后嵌入到页面中，如

<HTML>
    <HEAD>
        <!--#include virtual="/Library/title.lbi" -->
</head>
<html>

7、我之所以把“车险报价”放在了后面，是因为你按照我的方法在百度中搜索会发现“车险报价”这个关键词根本没有什么人搜索，所以放在后面，没有人搜索就表示没有人流，关键词是别人的搜索习惯，不是俺们做网页的自己想出来的，所以首先要分析什么关键词别人用的最多

8、  javascript: SE一般对javascript不感冒, 尽量不要在页面的<head></head>间放置大量的javascript函数, 这样会使SE不知所措, 而且大部分SE在爬行你的页面时都有时间限制, 或者最大信息量限制, 在前面放置很多javascript代码会使SE运行缓慢, 降低对你的兴趣, 最主要还是这部分代码把你后面有用信息占用了,使得SE无法获取你页面有用的信息, 如果你实在要用javascript, 尽量把所有javascript代码放在一个js文件里, 然后在页面连接这个JS文件即可

9、  给所有<img>加上alt属性, 这个一个好的习惯, 尤其是指向一个连接的图片一定要加上要连接网址的关键信息, SE会对有连接指向的图片的ALT属性进行识别, 但对无连接的图片不作处理.

10、  <h1><h2>: SE对这样的信息很感兴趣, 而且会对其增加权重, 所以把最重要的信息用<h1></h1>标识出来, 把次重要的信息用<h2></h2>标识出来. 注意: 一个页面应该只有一个<h1></h1>, 可以有多个<h2></h2>, 否则会被SE认为是作弊的

11、  尽量不要用mouseovers, 最好在css里用hover来实现

12、  尽量不要套用多层次的<table>, SE一般最多只能读取3个<table>的嵌套, 如果多了, 它就懒得读下去了, 造成你的有用信息没有被检测到.

13、  <b><strong>: 这些标识也会被SE很好的注意到, 虽然权重不如<h1><h2>那么高, 可以灵活使用. 

14、  一个页面的连接数量最多不要超过100个, google认为只有前100个是有用的

15、  对于搜索引擎来说，页面各个元素的权重比例。
　　内部连接: 10 分. 
　　标题title: 10 分. 
　　域名: 7 分. 
　　<h1>和<h2>: 5 分. 
　　页面第一个段落的开始部分: 5 分. 
　　路径和文件名: 4 分. 
　　相似关键词: 4 分. 
　　每个句子的开始部分 1.5 分. 
　　<b>和<strong>: 1 分. 
　　内容: 1 分. 
　　Title属性: 1 分. (注意不是<title>, 是title属性, 比如<a href=… title=””>) 
　　alt 标志: 0.5 分. 
　　<meta>的description属性: 0.5 分. 
　　<meta>的 keywords属性: 0.05 分. 

16、              尽量用HTML的格式, 如果的确要用数据库, 尽量减少参数的长度 

17、              我的网站( http://www.zhekouwang.com/  )以前显示商品都是用一个aspx文件通过参数传递的, 结果这个aspx文件只能被SE收录1页, 而且排名根本找不到; 后来我把动态页面转换成了静态页面,用HTML格式显示, 每个商品一个HTML页面, 结果google收录增加了5000多页, 而且每个商品在google的排行基本都在第一页了, 一搜的也是. 最近来自一搜的访问量成倍增加. 一搜基本上只对HTML文件感兴趣, 对动态页面不太感冒.
可以写个基类，如 

public class BasePage: System.Web.UI.Page
    {
        public BasePage()
        {
            
        }
        protected override void Render(System.Web.UI.HtmlTextWriter writer) 
        { 
            string name=Request.Url.AbsolutePath.Substring(1,Request.Url.AbsolutePath.Length-1).Replace("aspx","htm");
            string newurl="";
            if(name.IndexOf("/")>0)
            {
                newurl=Server.MapPath("../") + name;
            }
            else
            {
                newurl=Server.MapPath("./") + name;
            }
            MemoryStream ms = new MemoryStream(); 
            StreamWriter sww = new StreamWriter(ms); 
            StreamWriter swr = new StreamWriter(newurl); 
            System.Web.UI.HtmlTextWriter htmlw = new HtmlTextWriter(swr); 
            base.Render(htmlw); 
            htmlw.Flush(); 
            htmlw.Close(); 
            string strLL = System.Text.Encoding.UTF8.GetString(ms.ToArray()); 
            Response.Write(strLL); 
            Response.Redirect(Request.Url.AbsoluteUri.Replace("aspx","htm"), true); 
        } 
    }

     然后在需要生成静态页面的页面中继承就可以了
18、              反向连接:google非常重视反向连接, 可以通过以下方式来增加反向连接: 

A: 友情连接, 最好找PR高的, 而且被SE收录很多页面, 排名靠前的连接, 千万不要和看起来PR很高, 但一眼就看出来是作弊的网站连接. 也不要和PR状态栏是灰色的连接, 这样的网站有可能是没有被收录, 也有可能是被惩罚了; 另外, 连接的时候也不一定非要连接你的首页, 也可以多连接些你的其他重要的页面, 比如网站的站点地图等页面, 首页外部连接不要太多,不超过40个. 20个以内最好. 
　　B: 登陆网址站, 象dmoz, yahoo等目录要使出浑身解数来登陆, 但不要隔两天就登陆一次, 其他的网址站登陆越多越好, 至于如果找网址站, 你可以看看你的竞争对手在google里的反向连接, 在google输入 “link:www.****.com”, 就可以看到对方网站的反向连接, 你可以挨个进入搜索的结果, 在每个页面里也申请你的连接, 可以方便的找到很多连接网址站. 
　　C: 留言板留言: 类似网址站登陆, 但写法一定要科学, 否则就没有意义了, 一般我是这样写的: 
　　<a href=http://….>网站名</a> 
　　网站名 
　　网站名 http://....  申请和贵站友情连接
　　D: Blog博客 
　　现在博客也在中国兴起了, 完全可以充分利用一下, 可以注册一个帐号,来宣传你的网站, 也可以直接发表评论, 评论内容基本和留言板的格式一样 
　　E: 论坛宣传 
　　这个我就不多说了, 反正不要让人一看就是广告就行了 

19、              内部连接 
　　很多人只看重外部连接, 岂不知道内部连接也相当重要, 我的基本思路是, 所有页面都包含主页和其他重要页面的连接, 和本页相关的页面也加上连接, 最终让你所有的页面都能够互连. 

20、              域名和文件名
　　SE看重域名和页面文件名, 但多情况下, 域名已经不想改了, 只好修改文件名了, 尽量让你的文件名包含页面关键字的英文名称 

21、              不要用作弊的手段来欺骗SE, 即使成功一时, 也不会成功永久, 到时候肯定会被惩罚. 所谓善恶到头终有报, 只挣来早与来迟.况且, 合法优化网站也完全可以达到这个效果 

22、              网站速度的影响，网站速度对SE的排名也很有影响, 访问速度慢, 会让SE爬行你页面的时候失去耐性, 从而减少你页面的信息量, 让你的排名靠后, 如果你的服务器非常慢, 就应该考虑重新换应该快点的服务器了

23、              经常更新你的重要页面, 哪怕只是更换应该图片也好, 这样会让SE了解到你的网站更新很快, 有生命力, 对你的重视程度会增加, 排名当然也会提高的. 我网站基本2天google更新一

24、              用Blogger.com做一个甚至几个个人博客，博客中首页几篇文章中含有搜保网的链接。将这个博客的RSS提交到Yahoo和各个rss登录站点，因为rss会每天搜索你的网站，一旦rss被别的网站引用，就等于别人免费的间接的加入了你的搜保的网站，而你根本不需要交换链接，这种链接比交换链接更有效

可以从以下网站中登录

http://www.feedss.com/

http://www.okrss.com/search.html

http://www.rss-cn.com/

http://rss.blogbeta.com/

http://www.92rss.com/cn/

http://www.bloghome.cn/posts/506

http://www.sorss.com/rss.htm

http://bbs.5ixb.com/thread.php?fid=49

http://www.rssfav.com/baimin/rss.htm

http://www.jingzhengli.cn/baogao/f20060613.htm

http://www.700net.com/article.asp?id=112

http://blog.caihongxu.com/index.php/archives/70-OEAEBlogRSSyCo.html

http://www.rsschina.com.cn/  

 

25、              在大型的汽车网站上要求买一个广告位，买之前先看看PR值，这种地方往往PR在3、4左右的1000到2000元以下就可以搞定（看你的图片大小），有的甚至100到200元就可以搞定。在这种PR4以上的网站上放广告3个月以上，你的网站至少会有PR为3。这时候人流自然就会滚滚来。

26、              我用的最多的还有一个方法是写文章。比如我要做汽车保险，我会找到排名靠前的人气网站，或者个人网站，我不会说要交换链接，我会说我有一篇我自己写的专业文章，和你的网页内容很相关，我愿意免费放在你的网站上，你只需要允许我的文章中保留我的出处就行，而这个出处就是我的真正要赚钱的商业网站链接，这个方法如果你的文章真的写的很好，有三分之一的站长会同意。而这些网站都是我研究过PR很高，或者人气很旺的网站，所以在这些网站上一旦发表了你的文章，你的网站PR自然会提高，而且人气会上来，这个文章一定要原创并且题材吸引人。我的经验是吸引人的题材90％都是“我是如何解决......?"之类的文章




以下来自笨狼的补充
http://blog.csdn.net/superdullwolf/archive/2006/07/18/935830.aspx

Google 排名有利因素（一）

关键词：
1.url中的关键词（第一和第二个字是最有价值的......）
2.域名中的关键词（英文网站的优势）

（Head部分）
3.Title tag中的关键词（10-50个字符，不包含特殊字符）
4.Description tag中的关键词（小于200个字符，这个参数现在Google已不再把它作为重要参数，但仍经常使用）
5.Keywords tag中的关键词（小于10个字，单个关键词必须在页面Body部分出现2次以上才有效，否则可能会被评估为Spam而受到处罚，Google官方曾说明说不再依据此参数评价，但其实仍在使用）

(Body部分)
6.关键词在Body文字部分的密度（5 - 20% - (all keywords/ total words)）
7.单个关键词密度（1 - 6% - (each keyword/ total words)）
8.在H1、H2、H3中的关键词（使用H1、H2、H3字体）
9.关键词字体尺寸（使用黑体、粗体、斜体......）
10.关键词接近度（2个关键词之间邻近的是最佳）
11.关键词短语顺序

（其他部分）
12.关键词在Alt文字中（图形中的Alt属性）
13.关键词在外部站点链接中（锚文本）

导航－内部链接部分：
14.内部页面的关键词（链接页面应该包含关键词）
15.所有内部链接必须是有效的
16.结构树（任何页面不超过4层深度链接）
17.低级页面之间适当的链接

导航－外部链接部分：

18.外部页面的关键词（Google的专利 链接须指向优秀站点，不要链接frame）
19.外部链接的锚文本（Google的专利 应该在此上展开主题和叙述）
20.链接稳定性（Google的专利 避免链接随时变换）
21.所有外部链接是有效的
22.少于100个外部链接（Google官方称限制100个，实际容许2－3次2000个）

 

 

Google排名有利因素（二）

页面上的其他因素：
24.域名等级（.edu是最高等级，其次是.org，而.com由于包含很多spam信息，所以会受到Google的严格审查）
25.文件尺寸（页面尺寸绝对不要超过100K，小于40K的为最佳）
26.URL中的连字符（1个或2个是最佳的，4个以上将被认为是spam，10个很可能被降级）
27.页面更新率（Google专利 对于新闻、零售、拍卖等站点更新越快越好）
28.页面数量的更新率（Google专利 老页面与新页面的比值）
29.链接的的更新率（Google专利 尚未能分析）
30.更新频率（更新频率＝蜘蛛的抓取频率）
31.页面主题
32.关键词衍生.....
33.语义关联（同义词等...）
34.潜在的语义索引
35.URL长度（尽可能的小，在IE中只允许2000个字符以内，最好控制在100字符以内）
36.站点大小（Google认为站点越大说明更大的资金支持、更好的组织、更好的架构，因此它会是好的站点）
37.站点年龄（Google专利 越老越好）
38.页面的年龄与站点上其他页面的年龄

 

 

Google排名不利因素（三）
39.在图像的form中有文字描述，但Body中没真正的文字描述；
40.镜像站点
41.过度优化
42.链接一个坏站点（不要链接frame....，定期检查每个外部链接站点在Google的状态）
43.重定向或刷新metatags（除非用户点击，否则不要自动跳转页面）
44.不要使用一些不文明的词汇
45.毒药单词
46.过多的横向链接（在你的WEB服务器中有多个站点，它们的横向链接会被视为无效的投票）
47.图片、文字的反盗链
48.关键词重复填充（降级处理）
49.关键词稀释（页面存在过多的非相关关键词，将会降低你真实内容的重要性）
50.页面内容编辑会降低一致性（Google专利 Google定期会对老的cache与新的cache进行比对，如果发现关键词、主题变化了，将会影响它的评价，这是Google针对SEO的有效工具）
51.内容改变频率（Google专利 过于频繁是不利的）
52.锚文本更新率（Google专利 过于频繁是不利的）
53.动态页面（这是搜索引擎的缺陷，可采用缩短URL,减少变量等办法，最好不要使用动态页面）
54.过多的JS代码（不要使用重定向和隐藏链接功能）
55.Flash页面（搜索引擎的蜘蛛是不能抓取flash内容的，如果要用flash页面，须同时有一个静态入口页面）
56.使用frame
57.Robot中设置了“no index”的tag
58.单个像素的链接（会被认为是一个鬼祟的链接）
59.不可见的文字（文字与背景色相同，页面上不可见，但能被蜘蛛检索到）
60.门页（Google专利 ）
61.内容重复（Google通常选一个最老的推送到前面，把其他的推送下去）
62.HTML代码需符合W3C标准

 

 

Google排名有利因素（非页面） （四）

反向链接：
63.PR（基于指向站点的链接数量和质量）
64.总的反向链接数（link:www.xxx.com Google |  linkdomain:www.xxx.com Yahoo....）
65.反向链接页面PR>4
66.链接流行度（Google专利 推进太快会被认为是作弊）

每个反向链接：
67.每个涉及页面的PR
68.链接到你站点的锚文本（Google炸弹）
69.链接时间（Google专利 越久越好）
70.锚文本改变频率（Google专利 频率越高越不好）
71.涉及页面的流行度
72.涉及页面的外部链接数（越少越好，证明你的重要性）
73.涉及页面链接的位置（在HTML代码中最好）
74.涉及页面的关键词密度（针对搜索关键词）
75.涉及页面的title
76.链接来自"行家"网站（Google专利 极大的推进）
77.涉及页面主题相同

目录：
78.被DMOZ收录（巨大推进，因为Google的目录是从DMOZ获取的，一般要28个月才可能被收录）
79.DMOZ分类（据说综合类和地理类主题最适合收录）
80在Yahoo目录中收录（巨大推进，但需要每年支付299美金）
81.在LookSmart中收录
82.被inktomi收录
83.被其他目录类网站收录
84.特大站点的引入链接
85.站点历史悠久表明越稳定（对新的内容至少可以产生1－3周的推动）
86.站点目录树
87.站点地图（关键词在锚文本中体现）

用户行为：
88.页面流量（Google专利 visters数量及趋势）
89.页面选择率（Google专利 经常被点击的页面数量）
90.在页面上花费的时间（Google专利 相对长的时间表示对内容的认可）
91.用户是否将此页面加入书签（Google专利 ）
92.用户删除此书签（Google专利 ）
93.用户离开后去了哪儿（返回？点击链接？....）
94.用户使用的关键词
95.在此域名上花费的时间

网站主行为：
96.域名注册时间 （5年以上是一个有价值的）
97.是否加入合法联盟（拒绝spam，版权保护等）

 

 

Google排名不利因素（非页面）（五）

98.流量购买（这些流量产生低的转化率，甚至是0转化率，被认为是来自坏的外部链接）
99.链接分析（老的链接有价值，新的链接暂时没价值，用来阻止快速更改）
100.零外部链接
101.购买链接（Google专利）
102.站点排名优先（Google专利）
103.隐藏（给Google蜘蛛读取的是一个特定的页面，真正显示的是另外的页面）
104.来自坏站点的链接
105.域名偷窃（非法行为，将会被剔除）
106.如果同一IP向Google发送100次同一请求，可能将会被BAN这个IP
107.服务器可靠性>99.9%（注意你的Google更新时间，尽量不在此时间维护）
108.页面被剔除来自大的站点
109.排名处理由于竞争对手的侵害

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<HTML>
    <HEAD>
        <title>Ajax实现无刷新三联动下拉框</title>
        <meta content="Microsoft Visual Studio .NET 7.1" name="GENERATOR">
        <meta content="C#" name="CODE_LANGUAGE">
        <meta content="JavaScript" name="vs_defaultClientScript">
        <meta content="http://schemas.microsoft.com/intellisense/ie5" name="vs_targetSchema">
        <SCRIPT language="javascript">            
            //城市------------------------------
            function cityResult() 
            { 
                var city=document.getElementById("DropDownList1");
                AjaxMethod.GetCityList(city.value,get_city_Result_CallBack);
            }
            
            function get_city_Result_CallBack(response)
            {
                if (response.value != null)
                {                    
                    //debugger;
                    document.all("DropDownList2").length=0;　　　　            
　　　　            var ds = response.value;
                    if(ds != null && typeof(ds) == "object" && ds.Tables != null)
                    {                    
                        for(var i=0; i<ds.Tables[0].Rows.length; i++)
　　　　                {
　　　　                    var name=ds.Tables[0].Rows[i].city;
　　　　　　                var id=ds.Tables[0].Rows[i].cityID;
　　　　　　                document.all("DropDownList2").options.add(new Option(name,id));
　　　　                }
                    }
                }                
                return
            }
            //市区----------------------------------------
            function areaResult() 
            { 
                var area=document.getElementById("DropDownList2");
                AjaxMethod.GetAreaList(area.value,get_area_Result_CallBack);
            }
            function get_area_Result_CallBack(response)
            {
                if (response.value != null)
                {                    
                    document.all("DropDownList3").length=0;　　　　            
　　　　            var ds = response.value;
                    if(ds != null && typeof(ds) == "object" && ds.Tables != null)
                    {                    
                        for(var i=0; i<ds.Tables[0].Rows.length; i++)
　　　　                {
　　　　　　                var name=ds.Tables[0].Rows[i].area;
　　　　　　                var id=ds.Tables[0].Rows[i].areaID;
　　　　　　                document.all("DropDownList3").options.add(new Option(name,id));
　　　　                }                
                    }
                }
                return
            }
            function getData()
            {
                var province=document.getElementById("DropDownList1");
                var pindex = province.selectedIndex;
                var pValue = province.options[pindex].value;
                var pText  = province.options[pindex].text;
                
                var city=document.getElementById("DropDownList2");
                var cindex = city.selectedIndex;
                var cValue = city.options[cindex].value;
                var cText  = city.options[cindex].text;
                
                var area=document.getElementById("DropDownList3");
                var aindex = area.selectedIndex;
                var aValue = area.options[aindex].value;
                var aText  = area.options[aindex].text;
                
                var txt=document.getElementById("TextBox1");                                

                document.getElementById("<%=TextBox1.ClientID%>").innerText="省:"+pValue+"|"+pText+"市:"+cValue+"|"+cText+"区:"+aValue+"|"+aText;
            }
        </SCRIPT>
    </HEAD>
    <body ms_positioning="GridLayout">
        <form id="Form1" method="post" runat="server">
            <TABLE id="Table1" style="Z-INDEX: 101; LEFT: 96px; POSITION: absolute; TOP: 32px" cellSpacing="1"
                cellPadding="1" width="300" border="1" bgColor="#ccff66">
                <TR>
                    <TD>省市</TD>
                    <TD><asp:dropdownlist id="DropDownList1" runat="server"></asp:dropdownlist></TD>
                </TR>
                <TR>
                    <TD>城市</TD>
                    <TD><asp:dropdownlist id="DropDownList2" runat="server"></asp:dropdownlist></TD>
                </TR>
                <TR>
                    <TD>市区</TD>
                    <TD><asp:dropdownlist id="DropDownList3" runat="server"></asp:dropdownlist></TD>
                </TR>
            </TABLE>
            <asp:TextBox id="TextBox1" style="Z-INDEX: 102; LEFT: 416px; POSITION: absolute; TOP: 48px" runat="server"
                Width="424px"></asp:TextBox><INPUT style="Z-INDEX: 103; LEFT: 456px; WIDTH: 56px; POSITION: absolute; TOP: 96px; HEIGHT: 24px"
                type="button" value="test" onclick="getData();">
        </form>
    </body>
</HTML>

using System;
using System.Collections;
using System.ComponentModel;
using System.Data;
using System.Drawing;
using System.Web;
using System.Web.SessionState;
using System.Web.UI;
using System.Web.UI.WebControls;
using System.Web.UI.HtmlControls;
namespace AjaxTest
{
    /**//// <summary>
    /// Summary description for WebForm1.
    /// </summary>
    public class WebForm1 : System.Web.UI.Page
    {
        protected System.Web.UI.WebControls.DropDownList DropDownList1;
        protected System.Web.UI.WebControls.DropDownList DropDownList2;
        protected System.Web.UI.WebControls.TextBox TextBox1;
        protected System.Web.UI.WebControls.DropDownList DropDownList3;
    
        private void Page_Load(object sender, System.EventArgs e)
        {    
            Ajax.Utility.RegisterTypeForAjax(typeof(AjaxMethod));
            if(!Page.IsPostBack)
            {
                this.DropDownList1.DataSource=AjaxMethod.GetProvinceList();
                this.DropDownList1.DataTextField="province";
                this.DropDownList1.DataValueField="provinceID";
                this.DropDownList1.DataBind();
                
                this.DropDownList1.Attributes.Add("onclick","cityResult();");
                this.DropDownList2.Attributes.Add("onclick","areaResult();");
            }
        }

        Web Form Designer generated code#region Web Form Designer generated code
        override protected void OnInit(EventArgs e)
        {
            //
            // CODEGEN: This call is required by the ASP.NET Web Form Designer.
            //
            InitializeComponent();
            base.OnInit(e);
        }
        
        /**//// <summary>
        /// Required method for Designer support - do not modify
        /// the contents of this method with the code editor.
        /// </summary>
        private void InitializeComponent()
        {    
            this.Load += new System.EventHandler(this.Page_Load);

        }
        #endregion        
    }
}

using System;
using System.Data;
using System.Data.SqlClient;
namespace AjaxTest
{
    /**//// <summary>
    /// Summary description for AjaxMethod.
    /// </summary>
    public class AjaxMethod
    {
        GetProvinceList#region GetProvinceList
        public static DataSet GetProvinceList()
        {
            string sql="select * from province";
            return GetDataSet(sql);
        }
        #endregion

        GetCityList#region GetCityList
        [Ajax.AjaxMethod(Ajax.HttpSessionStateRequirement.Read)]
        public  DataSet GetCityList(int provinceid)
        {
            string sql="select * from city where father="+provinceid;
            return GetDataSet(sql);            
        }
        #endregion

        GetAreaList#region GetAreaList
        [Ajax.AjaxMethod(Ajax.HttpSessionStateRequirement.Read)]
        public  DataSet GetAreaList(int cityid)
        {
            string sql="select * from area where father="+cityid;
            return GetDataSet(sql);            
        }
        #endregion
    
        GetDataSet#region GetDataSet
        public static DataSet GetDataSet(string sql)
        {
            string ConnectionString=System.Configuration.ConfigurationSettings.AppSettings["ConnectionString"];
            SqlDataAdapter    sda =new SqlDataAdapter(sql,ConnectionString);
            DataSet ds=new DataSet();
            sda.Fill(ds);
            return ds;
        }
        #endregion
    }
}

<httpHandlers>
            <add verb="POST,GET" path="ajax/*.ashx" type="Ajax.PageHandlerFactory, Ajax" />
    </httpHandlers>

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