看完DVD“肖恩克的救赎”，感受颇深：一个人不能没有希望，更不能没有目标。想想组员们为什么能接受我安排的工作，受我影响，认为我们是他们的Mentor(导师)？因为我们能帮助他们成长，在他们通往职业目标的途中帮助他们。一个人愿为公司奉献青春，无非为了两点：要不能赚到钱，要不能学到本事。而开发组长呢，能控制的财力要不没有，要不很少。大多数的开发人员都很聪明，愿意为了明天而投资。如果我们不能在能力上指导帮助他们，那么凭什么对组员的工作“指手划脚”？
一，帮助组员建立职业目标。许多刚参加工作的新人会迷茫，当然也有不少工作三四年还不知道路在何方的人。这时，就需要Mentor有所作为。就大公司来说，开发人员的职业方向相对单纯，项目经理(管理项目的进度，范围和资源），开发经理，业务分析人员，管理人员(people manager)。当然，也有自己想开公司的。:-) 新员工入职的头三个月，我们先从一对一的坦诚和启发式交流开始。做为Mentor，请记住“你不可能教会他任何东西，他只能自己学会。”启发新员工思考比灌输来的有效。并且，这一定是个敞开心扉，坦诚的交谈。谈谈他想要的生活，他所崇拜的人，谈谈我自己的工作经历，谈谈我为什么要选择开发组长(经理)这条道路。职业方向对一个人的一生至关重要，只有多年的积累后才能塑造行业中的地位。让新员工明白职业方向的重要性，并且为自己的选择负责。我们要做的，仅仅是让新员工能更清楚的了解每条道路，自己做出选择。“如果我的职业方向变化了该如何？”“那就与时俱进”，需要一年一次和每个组员进行职业方向的探讨，总结上年的成果和展望来年。
二，为组员的职业发展给予建议。如果组员选择做个成功的项目经理。那我们从什么是个成功的项目经理开始，一个项目经理需要有良好的presentation(展示)技能，项目时间管理能力，风险管理能力，了解技术框架，理解客户需求，能够正确计算出投入产出比........“而你目前缺乏什么能力呢？” “我们打算从哪里开始？”不必担心组员的心比天高，层层分解下来，总有许多在目前工作上用的上的技能。当然，我们需要建议组员从哪里开始，接下去该采取什么行动。我们记录每次面谈达成的共识，接下来的每个月都抽时间跟进。想法必须转换成行动，否则就变成了走过场和浪费时间。见过个别很上进的小伙子，让人感觉后生可畏；但对于大多数组员，更需要我们推他一把。
三，培养新的Mentor。随着团队的成长壮大，以上这些工作就越来越力不从心了。谁能帮你呢？培养合适的能胜任的“接班人”。其中一点，知识的文档化，有利于传承。这也是我写博客的用意之一。
组员能成长，团队有向心力，一定程度上降低了优秀员工的流动性。而开发组长呢，工作就越来越轻松了.......