如果“负责任”要成为团队的价值观，那开发组长呢？当以身作则，成功实施项目和培养优秀组员是一个称职开发组长的使命。“没有办法，这是中国国情，一切精神的发展都要在物质基础上，等我有了500万，我会好好培养一支团队，但是我没有。”这样的理由是否能成为放弃使命的借口呢？作为团队的带头人，请对各种各样的理由说“NO”！诚然，刚开始会碰到很多困难，觉得有些开发人员“烂泥敷不上墙”，但这些都是具体管理方法的问题，而不应成为让组员们放任自流的借口。俗语说“上梁不正下梁歪，大狗爬墙小狗照样”做为开发组长，不仅仅自己不能先“爬墙”，而且还要守在墙下，哪条“小狗”想爬墙你就“咬”他。也许你会问，开发组长为什么要这么费神？培养优秀组员不仅仅是使命，也带来声望和管理能力的提升。当你的组员们个个能干，独挡一面时，你就可以做些更有意思的事，更好的机会也在你的面前纷纷展现。
如果说每周的技术分享是保证心态Open的关键的话，那怎么实施呢？提到“问题是，你给了多少时间让组员去做了技术学习和分享？有几个作项目的不是整天在玩命啊。。。”首先，技术分享和项目进度管理是两回事，虽然它们之间有一点关联。举个例子，我们的团队每周一上午轮流做技术分享，做为占用工作时间的技术交流必然要为现在或将来的工作服务，这是需要每个团队成员都明白的事情。公司的开发标准采用java和.net，当然不希望一个组员跳出来介绍汇编破解技术。每个公司员工食君禄，应分君忧，在分君忧的基础上再尽可能提升个人技术水平。公司和员工应该是win-win（双赢），不该是win-lost或lost-win。开发组长在保证公司的技术方向上也要说服组员们放弃一些“自由喜好”。当然，其他时间里举行的技术分享，例如在中午饭后，内容不限。分享的内容最好有例子，帮助大家在用到时快速上手，这从另一个方面加快了项目开发。怎么定义开发组长在技术分享中的该扮演的角色呢？好的示例－保证技术方向－challenge(挑战)－鼓励
再说项目进度管理。造成“天天通宵赶进度”这么悲惨的原因是什么呢？1.时间/任务安排不合理、没有风险管理。2.公司在抢业务，蛇吞象，做不可能完成的事情。我们扪心自问，1和2各占的比率是多少？小弟薄见，在经历和见识过的十几个大大小小项目中只有寥寥“个别”是在做“不可能在规定时间内完成的事”。老板也是人，不是“人肉叉烧包”里蹦出来的变态。项目的时间/任务/风险管理稍后再说。第二种情况，老板硬要叫你做“mission impossible”，开发组长首先想到的应该是怎么完成任务和管理老板的期望？我们习惯于站到公司的对立面看问题，而精英的团队需要大家往同一个方向使力。
夜深了，回头再聊......