2005年底，当时我在西安过的还不错，结了婚，买了房，在公司也受老板器重，但是初为人父，孩子带给我的那种人生紧迫感：“再不趁还能做些事情的时候做些事情，人生就过去了”，让我鼓起勇气放弃了在那里5年的生活和事业，独自来到北京寻求发展。
进入一家公司有必然的原因，也有巧合的因素。在北京游荡了一小段时间，有天接到一个电话，说是找开发人员，面试通过，于是2006年8月就进了Symbio。当时感觉一切都很新鲜、激动人心：大气的办公间、和气的同事、强力的老板、迅速扩张的业务... 不禁回忆起这5年的所有经历：
2007年1月，在最初的开发项目完成后，我第一次有了自己负责管理的部门，担任部门经理，也就是那时开始接触实际的管理工作，第一次招聘员工、第一次开除员工、第一次做P&L Sheet...
2007年8月，由于IBM Staffing业务的人员动荡，老板让我兼任该部门的部门经理，负责80人团队的管理。那时很紧张，记得在第一次给全体发email的时候，由于承载着老板的信任和肩负着的重大责任，感觉到手都在发抖；那时几乎每天都要面对2、3个人的沟通和谈判，结束后都精疲力尽，但是第二天依然精神抖擞的进行下一轮；后来经验逐渐凝聚了信心，可以在百人大会上不用稿子而现场演讲...
2007年12月，获得了PMP认证。
2008年3月，主动请缨去成都进行微软业务拓展，在绞尽脑汁寻求机会、克服心理障碍、经历谈判煎熬后，获得微软西区老大的赏识，拿到了第一笔订单，当时发出确认订单的email后，和成都HR共庆首单的那种喜悦场面，至今非常清晰在目，这是第一次为公司赢得新业务，也是对自己的证明。
2008年8月，期盼已久的公司EMBA开课，我毛遂自荐，担任了首期班的班长。这是对思维、心理的极大拓展。其中有节课是Dr. King讲的，谈到一个人如何知道自己到底想要做什么样的人，方法是：想象一下自己已经死了，别人站在你的墓前，你希望别人是如何评价你的一生。于是，那年的十一国庆，我向家人请了3天的假，回到自己的家乡华山，在老房子里，关闭手机，默默的独自待了3天，用笔在白纸上，对自己诚实的写下自己的想法。这安静的氛围、写满真实的几张纸，让我清晰了很多东西。在年末的公司年会上的讲话，我记得我是拿着麦克风，用“心灵的震撼”这样的词汇来描述EMBA课程的。这不仅是我一个人的感受，这确实是一次非常有价值的培训，使公司的中层管理人员整体获得了更多的自我认知和管理意识的提高。
2008年底，金融危机使得IT界也风声鹤唳，那时我下定决心，让我的部门成为盈利良好的部门。记得11月份，我和团队说：这个月，我们开始整顿、做准备，12月份我们打出去。我和潜在客户频繁接触，明确了部门的业务方向和重点，还和同事编写了部门的Vision、Mission和Behavior，细化到“给客户发的压缩包，只能是Zip格式，而不能是RAR（因为客户有可能没有装RAR）”、“和客户的每次会谈，当天内必须主动发meeting minutes”等等；我们还使用了落日法、六顶思考帽等方式去管理我们创建的各种规则，保证规则的长期性和可执行性。这一切都为2009年我们的成功奠定了基础。
2009年1月，忘不了CEO Jake用奥斯卡颁奖的悬念方式，宣读我获得“2009最有价值员工：最佳革新奖”，并成为首批获得公司股票的员工。这是我获得过的最好的激励，因为这符合“认可需及时”的黄金法则，这也从另一方面激发了2009年的成功。
2009年开始，我开始发力，通过各种渠道去获得项目，我的部门同事也热情的配合我，我们拿下了北京工业大学的项目（BJUT）、我们击败众多对手拿到了天狮项目（Tiens）、我们拿到了新浪财经的项目（SINA）、我们拿到了搜狐高清的项目（SOHU）、我们拿到了Windows Mobile的项目… 2009年底，根据财务发票统计显示，我部门的业绩3倍于08年。我们实施的项目，几乎都是Fixed Price的，不仅全部验收通过，而且获得了客户的良好评价，项目款项收回率100%。与此同时，我也渐渐学会了如何说服自己的上司、数字化呈现给财务、激励自己的下属、协调自己的同事，为了目标而合众力把事办成。
2010年，我带领的team已经在富媒体、云计算的等技术上成为业界著名的、领先的开发团队，这只team的每个人在某项技术上都有自己的专长，初步实现了Vision之一：成为微软技术推广和应用的业界领先者，然后利用我们在新技术早期市场积累的领先位置，拓展某几项专注的业务，从而实现竞争力的强势和业绩的大幅增长。
但是由于公司的业务调整原因，也由于我个人能力的有限而不能在公司为team争取到必要的发展资源，team最终拆解并重组到其他部门。惋惜之至，我知道离别的时日无多。
这5年，我感觉自己已经从一个软件技术工程师转型为商务和管理，公司平台让我成长，我也以我努力的业绩回报公司。同时也产生了一些个人体会：
1、要与公司目标一致，但更要发展自己。
从个人角度看，每一个在公司的人，不仅是为了获得当前的薪水，更想今后获得更多的薪水。要实现这一点，就必须提升自己的价值，尤其是对公司的价值。除了为当前的职位要求付出更好的努力外，就是拓展自己的各方方面的能力。个人能力提高了，而由个人组成的公司这个组织的能力就提高了，公司的效率、服务能力、竞争力都会提高。
从公司的角度看，公司对人才的渴望几乎是永远存在的，尤其是对高端人才，而高端人才与普通人才的区别就是更专、更全能，因为高端的人才，不仅是专业业务能力强，还需要沟通能力、协调能力、战略理解力、事态洞察力等多方面能力要强，这样才能胜任复杂的要求。
从以上2个方面看，公司希望每个人都获得成长，个人也希望自己成长，而事情变化的第一步，一定是个人能力的发展，因为公司仅仅只是希望，是不会使事情变化的。作为职业人，只要自己的能力得到了发展，就是对公司的贡献，虽然这种动机违背了我们传统文化中“动机必须是好的”的习俗，但是公司是现实需要生存的，你的结果对公司是有益的，动机就是次要的。当然所有的这些行动，都必须是和公司的目标保持一致的，如果你的方向错了，越努力只会错的越远。
我在转型的过程中，一直提醒自己，本职工作一定要做好，然后尽可能多做些额外的事情，让自己多尝试不同的业务，这样不仅可以把事情做得更好，也积累了自己在新领域上的经验，从而为今后的发展做好铺垫。
2、名正，才可言顺。
在转型的过程中，我一直遇到一个很大的困惑：我既负责技术团队，又负责商业拓展。Delivery部门希望我把项目带好，Sales部门希望我拿回更多订单，但是我的精力毕竟是有有限的，在一段紧张的又忙项目又忙客户时，我会不能很好的兼顾，而这时Delivery部门会责备我做不好项目，Sales部门会责备我业务拓展不好；而如果项目做好了，Delivery部门认为这是应该的，Sales部门会说你不能拿奖金，因为你不属于Sales。时间久了，团队和自己都会觉得长期的付出，却得不到回报，只有责问，没有褒奖，从而丧失持续的热情和动力。我尝试过改变这一现状，比如提出完成承诺的业绩会有奖金，招聘项目经理专门带领团队，我全力去做业务拓展。但是由于一些复杂的原因，比如直接老板的频繁变动、金融危机的限薪令、特定时期的限制招人令、更换所属分公司、我个人的协调影响力不足等等，我的行动没能成功的改善这个现状。我深刻的意识到，名不正，言不顺，你的行动和热情是不能长久的，你获取的支持也是不会持久的，事情向好的方向发展也是不会持久的。
3、说服公司内的同事，和说服公司外的客户同样重要。
09年初，经过努力，我成功竞标到一个BJUT项目，客户同意签合同，而公司当时的美国籍的CFO却不同意签，原因是合同中有条“质保期1年”的条款，后经过我的老板帮助，CFO签署了。没过多久，我又拿到一个ZGRS的项目，客户同意签合同，而自己公司的CFO不同意签，原因依然是“质保期”的条款，最终项目流失。我开始意识到，项目的成功，不仅是要做好客户那边，还要做好公司内部。
很快，我又竞标拿到了天狮集团的一个项目，这回我开始思考如何说服公司内部签署合同。关键人物是CFO，而他的美国背景，和对中国业务的不熟悉是我必须考虑的重点。记得那时，我一方面花了好几个小时调研美国项目管理中该条款的案例，一方面利用PMP的所学做了一个将该条款风险数字化为财务数字的分析报告，又编写该项目成功后的业务前景，还找我的老板沟通支持我等等，花了一个通宵编写了给CFO的中英文双语邮件…… 最后CFO反馈的email中，只有一个单词：Approved。
这件事让我明白，把事情做成，任何一个点都非常重要，这点上不分公司外，还是公司内。
4、给团队信任。
作为管理者，我们有时会发现下属总是把事情做不好，但是又不像是真的不能做好。很多时候不是人的能力问题，而是意愿问题，或是其他的问题。我们没有看清楚事情的全貌，也不够了解当事人，而又不愿意去洞察原因，所以“懒惰”的去下一些定论，让大脑减少我们对不确定性、复杂性事务判断的痛苦。虽然这种简单的做法，会节省我们的精力，但同时也对当事人双方造成了巨大的沟通灾难，因为在我们的文化环境下，越是人才，越信念“士为知己者死”，你既然否定了他，“不知他”，他怎么还会愿意为工作全力以赴？这样做往往的结果都是互相拖累，直至不得已的分手。这种问题发生的本质，客观的说，只是管理者发泄自己的情绪，对于事情的变好没有实际意义。
人性最深刻的本质是被欣赏的渴望。轻易的、负面的定性一个人，最后他很可能会成为你为他定性的样子。反之，我们多鼓励，就事论事的指出缺点和不足，可以让团队的气氛越来越好，强将就会无弱兵，业绩也会水涨船高。
5、老板的眼睛比你想象的亮。
所有的公司都存在问题，Symbio也不例外。一些问题，不是没有看到，只是需要合适的人、合适的方法以及合适的时机、优先级去改善它。我们相信公司的管理者几乎识别了所有的问题，并且正在努力的解决这些问题，有些问题已经得到了很好的解决。只要我们战略上下通达、理顺机制、选拔人才，Symbio的未来一定会更好。
在Symbio工作的近5年里，我做成了一些事，也做错了许多事，这里很多人给我了信任和支持，我在这里学到了很多东西，甚至那些和我意见相左而争执的同事，也都让我学习到了很多。感谢那些令我成长的同事，尤其感谢Benson、Dennis、Huang Li、Dr. King、James、Jack、Ernie、Baoguo、Dr. Li、Dongmei、Peter、Hui Linrui、Eugene、Maolin、Jess、David Dai、Jing、Keer、Guo Qin、Doris、Li Qi、Wu Zhonghua、Paul、Baoguo，给我的机会、指点和帮助。也感谢我的客户给我的机会和信任，Liwei、Hongchao、Jijia、Vincent、Bruce、Qing、Guowei、Haowen、Qinhua、Bisheng、Yunfeng，祝你们事业更好！
感谢和我一起拼搏的团队，尤其是Kevin、Sunny、Evan、Sonic、Jiangwei、Bright，你们为公司做出贡献的同时，你们的才干和努力也证明了你们的价值，相信你们今后的发展一定会越来越好。
离别之时，诚祝Symbio的发展蒸蒸日上，大家放眼未来，合作有时！
西安，程序员的5年；北京，商务和管理的5年；未知，未来的5年从现在开始。
赵东 （新浪微博：上歌行）
2010年6月2日 于北京
拿到新到的dell mini5，在爱米吧下载了屠龙猎手（Dragon Hunter），确实是很爽的游戏，页面虽然普通的，但是机制设计的太棒了。
关于难度：这个游戏，每16关都会有一个boss龙出现，非常难大，必须等到它头上出现黄圈才能打，而且只有打黄圈位置才行，有些技术难度。
关于升级：这里面有痛苦经历了。
一开始，不太熟悉各个升级的具体含义，都升，结果发现到第16关，就怎么都打不过了，还好是积累的操作经验和熟悉了游戏规则。
没办法，只能重新开始新游戏，前面的进度都不要了。这次打到第38关，怎么都过不去了，总结了一下几个经验：
1、升级城防和修复能力根本没有，龙多了攻击的根本修复不了。
2、关键是提高进攻能力。
于是再重新刚开始，（可惜了我的38关的努力），这次的战略是：能不需要升级的，就不升级，攒钱升级进攻能力。
辛苦攒了10万金币，搞定了多箭功能；继续忍着攒钱，搞定了增加一个射手，这下，一次发射就可以射出4箭；继续忍着攒钱，终于拿到了20万金币，把第二射手升到头了，一次就是6箭；接下来就是升箭的力量。打到50关，感觉还是非常轻松。有图有真相，请看。
屠龙猎手终极攻略：
1、关于战略：升级城防和修复能力根本没有，龙多的攻击根本修复来不及，所以关键是提高弓箭能力。而弓箭里，优先升级数量，也就是先升级多箭，再买下第二射手，最后侧重升级弓箭的力量。
2、关于金币：能不需要升级的，就不升级，攒钱升级箭的实力，好钢用在刀刃上。
3、关于食物：船速不需要升级，我到50关了，还是1级，办法是：弓箭强了以后，可以等龙飞近些再射，可以升一点切肉的速度，3级就可以了。这样食物根本不缺。
4、关于城防：有点就行，能修复就行。把这些钱要花在弓箭上，穆里尼奥说：最好的防守就是进攻。
5、关于操作：滑动越长，箭速越快，我的手的频率很像厨师切菜，呵呵。如果手指湿了，可以换个手指，也可以利用空隙在裤子上快速擦干，哈哈，实践经验啊
6、关于节奏：好游戏要慢慢玩，有空了玩一下，别一下打通关了，让美好延迟绽放，我用酷旋风视频格式转换大师（http://www.coolvsoft.com）把电脑里的电影转个格式放到安卓手机上看，放松一下手指，再打效率会更高。
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