2011年9月1日
很多人都会走上项目经理这条路，不管你是否情愿。而这个类似于城管一样的头衔，是没有一个被公开承认的标准的。每个公司都可以按照自己的喜好，根据一定的或者不定的标准来把某个人放在这个位置上。被认可或者被利用，至少还能证明该体验者有一定的被利用价值，也算是一种被认可把。那么这样的安排对于该用户前后有啥分别呢？
管好自己是不够的，还得带着兄弟姐妹们一起冲。尽管领导未必给了你人事权，但是没有人事权绝对不会被认可为出事后的理由。 所以项目经理首先要把自己混个脸熟，到哪都能吃得开，跟谁都是自家兄弟。
以后自我的成长，尤其是技术方面的成长不再那么重要。团队的成长和项目的进展才是被考察的重点。那么，你个人的技术发展将会收到限制，尤其是在你本身就是因为技术好而得到重要的情况下。站在项目经理的高度，理应创造出更多的机会给大家成长，而不是将这些机会牢牢的控制在手中。可是，你会不会担心有一天某一个人成长迅速，大有超越你之事？你是不是会担心领导怎么看？这种感觉很微妙，但是很致命。所以，对于一个走上项目经理之路的人来说，要重新界定自己的核心价值，核心竞争力，要与公司设定的项目经理岗位职责契合，与自身的发展目标一致。不然长期的背离带来内心的痛楚和彷徨，不仅使你浪费了自己时间，也失去了大家的信任。
心态。自我和没有自我都将是致命的因素。一将功成万骨枯，应该只能算是历史，现代意义上的管理是平行管理，你不比别人吊多少。别人听你的是给你面子，不听你的是本分。如果连团队的整体方向都摸不到，其他一切都是枉然。 在没有实质权利的情况下，带领逻辑团队去战斗，是大趋势，也是挑战。项目经理的个人素质，口碑等都是核心战斗力和凝聚力。项目一马平川的时候看不出来，到了攻坚战的时候就暴露无遗。团队成员是舍你而去还是一起和你坚守，自然见分晓。但是，任何时候，都需要以及记得心态去理解项目管理里面的一切事情。我通常说的就是，项目经理永远是那个最后一个说放弃的人或者永远不说放弃的人。
总而言之，做好项目是对一个人综合素质的极大考验。而自我修炼以及被项目一遍一遍的锤炼才会进入更高的境界。
2011年8月2日
自打公司上市之后，加工资就没痛快过，因为上市的时候正好赶上了金融危机。虽说老板全力争取，但还是每次都晚了几个月。这次比较严重的是这几个月里的离职员工数赶上前几年的总和。不知道是不是这一现象触动了老板，这次加薪的比例整体上还是超过往年，当然我不在此列。
我经常会想为什么公司每年都需要搞个绩效review呢？尽管绝大多数都是浮云。因为浮云是对于我们员工而言，但是对于公司来说却意义重大。
第一点是人力资源梳理。了解现有的团队的现状，通过一系列的指标和打分，反映出来一个团队和组织现在的人才结构，比如senior, middle, junior是不是合理，不是每个公司都欢迎所有人都是senior的，因为这带来的是严重的成本危机甚至是浪费。
第二点是团队和个人成长的鉴证。一年里面什么都可以发生，有些人选择停滞不前，有些人选择奋起直追，这些个人或者团队的努力是需要被官方认可并予以一定方式的体现出来的，那么绩效就是一个比较好的出口。因为绩效通常会和加工资的多少进行挂钩。
第三点是绩效改进。我觉得这个是非常重要的，无论哪种绩效模型，如果在review的时候你看到主管，同事给你的评价都是老好人似的评语，那么这个绩效是失败的。因为你的所作所为其实是没有人在关注的，团队里面明显体现的是一个其乐融融的景象。我很难相信这样的氛围下有什么火花出现。
绩效很重要，但是绩效之痛不知道大家有没有衡量过？这个词我是当年从一篇访问索尼的文章中了解到的，并且深深的赞同。这有点像是TQM。戴明在晚年几乎不提TQM，是因为他觉得没有几个人真正理解了TQM,所有的主流管理模式都是基于数据的管理模式，它的结局就是培养了一大批适应游戏规则的人。就像我们这次实行了peer review之后，我反复感觉到整个团队开始“其乐融融”了，因为你的绩效掌握在别人手中了。也许以前你有一个想法比别人更好的时候，你或许会直接了当的阐明自己的观点，哪怕需要经历碰撞，摩擦。但是，现在，你不担心别人暗地里记仇吗？没有什么绩效是可以规定出来一个人的创新意识的，只有他内心里具有改变的渴望才能激发他更多的能量，突破的欲望。难道公司不怕这些被绩效所伤吗？
所以，绩效更多的是反映一个全局的关系，作为一个纯软件研发的团队，我个人更希望看到研发人员之间的碰撞火花，这些碰撞确实需要被管理，只不过管理的重点不再是按照传统的流程化的方式，更多的是保护，激励以及冲突的消除。这对现在的leader来说是很大的挑战。有的时候我越来越觉得自己像个政委了，但是如果真的能达到效果，有何不可呢？
2011年7月10日
最近，公司里的离职信一封接一封的发出，而且都集中在比较资深的人员身上。这种现象有时候还是比较恐怖的，比如我的团队一下子少了一半人马。而且走的人都是顶梁柱，可以在2，3个产品中切换的人，而且也是我这么多年来重点培养的人。那么面对这样的局面，我们又能做什么呢？
我相信从我们公司离开，工资是一个很重要的因素。我们这种作产品的公司，基本上没有进度压力，整个氛围也很宽松，同时用的技术也是最新最主流的。不过公司的薪资策略一直是保证处于中等偏上的地位。基本上月薪就算低的，算时薪绝对不吃亏的那种。可是，面对现在的高物价，高CPI，高房价，很多年轻人没什么选择，他们宁愿选择薪水更高，更辛苦的工作，因为现实就这么残酷。所以，我对每个团队成员都开诚布公的说明，除了工资问题我不能解决，别的我都能解决，可有的时候，这道坎就是过不了的。我充分理解并支持。因为，我坚信每个人都需要对自己负责，才能对家庭负责从而对社会负责。我不希望每天上班都看到一个个愁眉苦脸为了这个月的房贷烦劳的人。这样的心理状态能干的好活吗？他不走只是没找到合适的而已，而不是心在这边。我倒是建议公司及时的梳理薪资，因为有些人起薪比较低，按部就班的每年涨一定的比例，肯定吃亏。可是 有很多人却在这两年里面突飞猛进对公司已经或者可以作出巨大贡献，如果不定期的梳理各人的绩效而仅仅依靠机械的薪资体系，是很难留住人才的。
既然事实如此，那么作为对项目负责的人来说，我们可以做什么呢？
接受现实。千万相信公司不可能在很短的时间内会有所改变，尤其是大公司，所谓船大难调头。突然的加薪来挽留？此乃最大败笔。会让员工拿的不舒服，可能他害怕别人知道，公司也会对这样的人另眼相待，因为他是体制外的。所以，苦恼是没有用的。我们只有相信还在团队里面的人。我们需要对产品，项目，团队成员负责。士气一定不能丢，要让大家坚信这是工作生活中正常的一部分。如果过多的流露对离职人员的依赖会让在职的团队成员形成不信任感。正如笑话里说的，不该走的都走了，该走的还没走。这样的错觉很危险，会让团队的凝聚力跌至低谷，甚至瞬间崩塌。接下来，即使没有人跟风离职，也会貌合神离。所以，要相信没什么过不去的。不妨尽快的和团队里面的人做好充分的沟通，即让大家明白我们会遇到的困难，也要让大家明白只要同心协力，一定能顺利完成目标。
充分沟通。团队内部是一部分，对外界也需要充分的沟通。一是必须让你的直线领导明白团队目前的状况，而且接下来的困难和风险必须说明清楚，当然，最好能附上自己的解决方案，不能让领导觉得自己在撂摊子，耍情绪，这样很不专业，不是一个积极的解决问题的态度，因为很多事情也不是你的领导可以解决的，我们只能做到谋求共识，寻求帮助。这个帮助比如可以让领导出面与HR部门协调一下招聘计划的优先级，对现有人员的安抚等等。而对于平行部门来说，因为项目进度或多或少会受到影响，那么需要及时的让大家知道发生了什么，比如原来一个月作20个功能，现在只能做到12个了，如果不及时沟通，那么会引起相关人员不必要的猜疑。而大家作为在这行摸爬滚打这么多年的同事，如果坦诚相告，应该会赢得对方的谅解。在知会的同时，最好还是附上一些应对之策，比如调整优先级，有些人员因为某些技能的熟练程度不够需要额外的协助等等。这主要是让别人放心，别觉得团队一蹶不振。onshore和offshore的开发，这点很重要，因为大家毕竟不是天天坐在一起，不可能了解那么多细节。很多时候关注的是一个团队的整体状态。
知识传递。如果人员已经离职再谈只是传递和积累，应该是属于亡羊补牢了。我坚信当这个员工发出辞职信的时候，他的心已经不在这了。剩下的一个月只是一个流程了。所以，平时的点滴积累非常重要。每一次离职带来知识传递的困扰都应该补充到流程中以规范的方式加以强调，避免每次离职都需要带来地震般的创伤，那作为负责人也太失败了。
工作关系vs私人感情。人在一起相处久了，自然而然会产生一些私人感情，毕竟熟悉了，知根知底，讲话也不用太小心翼翼。但是，作为负责人要克制这种感情，尤其是不要让这样的情绪在团队中蔓延，比如你对某人讲话客气，对某人苛刻。相反，我倒是越熟悉的人批评的越凶，不熟悉的反而点到及止。其实，这也是一种私人感情的体现。我们应该尽量让一个团队在一个大的公正透明，符合公司政策的机制下运作，让他就像一辆列车，虽然每一站都会有人上车下车，但是整个车还是在沿着他应有的轨道运行，哪怕是这个司机换了，新上来的司机也得知道自己跑那条线。这是一种对公司对团队负责任的态度。我最反对那种一个人走了，整个团队也被带走了的情况，太现实，太没职业道德。
总结下来，我对离职的想法，就是“不破不立”。一个健康的身体是需要新陈代谢，一个团队也需要定期的补充新鲜血液。在一起合作多久是看缘分，我们能决定的是自己的心态。
2011年6月7日
数年以来，经常翻阅温。博格的系统化思维导论，乃至到最近再次重读《第五项修炼》，终于可以稍微理解大师每天都在想什么。其实，这个系统化思维，不仅仅在工作中、项目管理、人际交往中显得无比重要，哪怕是在生活中也是非常有借鉴价值的。
以我自己的例子来说吧。
几年前刚结婚不久，还很年轻。有一天周末在家，准备看电视。一屁股坐在沙发上就听到清脆的声响。 啊偶，老婆的眼镜碎在我的屁股下面。我记得事情后来基本上是我怪老婆眼镜到处乱放，老婆怪我坐的时候不看。虽然双方都很克制，但是应该没有谁觉得错的是自己。那么，这件事情用系统论的观念怎么解释呢？事情已经发生了，眼镜已经无法还原，所以既定事实是还得去买一副新的眼镜。那么接下来争论谁的错有意义吗？显然没有。作为一个男人，为了这点事情就和老婆计较，太没风度，吵赢了眼镜的结果很可能是吵输了老婆，那就亏大了。所以，这件小事情放在大的婚姻生活中，属于提不上筷子的事情。接下来的事情应该是看是否应该在茶几上放一个眼镜盒，因为老婆很可能是太累了不想动了，所以就地摘下眼镜临时放一下。那么如果就手就有一个眼镜盒，相信老婆下次也会把眼镜放进去的，毕竟结婚了花钱还是花自己的钱。
小宝宝睡觉事件。这个事情在我们家已经纠结了一年多了也没有什么改善的现象。总结起来很简单，我女儿天生的下床气暴大无比，属于炸弹兴致的，几乎无人敢惹。白天是外婆带，下午经常都是让女儿一睡就是2、3个小时，这下好了，下午睡够了，晚上可要命了。不过晚上我们自己带，她妈妈哄她睡觉几乎是送了亲命了。喊打喊杀的才能让女儿安静下来。说实话，晚上的睡眠重要程度应该是高于白天的，所以如果我们周末在家带的话，我非常倾向于现在的模式，白天拖出去玩，中午在外面吃饭，回来的路上睡觉，到家就醒。这样基本上中午睡个半个小时到四十分钟，从未见她醒来哭天抢地。这点应该上班族也很有体会。在办公室睡个午觉一刻钟，下午精神满满；而周末在家午睡，怎么都起不来，起来了头很痛。所以未必睡多就好。而且下午睡那么久，根本就没法活动了。如果睡觉长个子是真理的话，那么讲这句话的人一定不系统论。睡觉只是为了养足精神，其他的运动，饮食等怎么应该被忽略呢？所以，对于养娃这样一个数十年的项目，不全面的展开系统论的研究，很多时候都会误读很多信息，而且累人累己。
类似的事情很多很多，比如为了让小朋友多吃点加重口味。听上去小朋友今天多吃了3、5口，可是潜移默化的口味对其的影响是一生。过多的长年摄入高盐高糖高油牺牲的是一生的健康。
不知道几位大师看到我用他们高深的专著来解释这些鸡毛蒜皮的小事是不是气不打一处来。不过，我相信婚姻生活，家庭生活的复杂度远远大于工作里面。因为这里面投入的感情是无法计量的。而一件事情一旦卷入感情因素，他的不可控性将大大增加。所以，以上言论可以完全看出来来自于一个无聊的理性占绝对主导地位的男人。
2011年5月15日
可能在项目管理中，没有什么比半路接个项目更可怕了。幸好这次还有些底气，是因为自己以前和这个团队合作过，人头还比较熟悉，另外就是在公司也算老员工了，各方面人头比较熟，应该能调动的资源更全面一些。
如果放在传统项目中，可能进入项目之后的第一件事情就是翻阅文档。可是在敏捷这样的大环境中，这些都是奢侈。唯一留下的就是人。所以第一件事情就是尽快评估分析谁是key person。一般来讲，BA是整个off shore团队的的需求来源，通过与他的沟通可以了解整个release的范围以及目前已经完成的状况。同时也就了解了剩下待完成的内容。结合剩余的时间可以大致评估出来项目目前在进度上的风险等级。因为没有人会希望完不成，到最后是没有人喜欢听借口的，哪怕你真的是半途上来的。领导一句话就可以堵死你，我就是知道情况危急才调你来的，我这是信任你。而一旦发现进度紧张就匆忙的安排加班，那么很快就会失去团队的信任，因为没有人喜欢加班，而且加班根本出不了活。
广而告之。了解了情况后，我紧接着就是通知全球各个与项目相关的人，第一，从现在开始所有项目有关的信息发到我这，我统一协调；第二，所有off shore的信息，以我发出的为准。这样避免在这样一个阶段，信息丢失，彼此不在一个地区工作，会引起不信任和紧张感。另外就是明确责任，也保证从这个时间点开始的项目上的一切情况尽在掌握，这是以后谈判协调决策的基础。
士气。意外的人员变动通常会引起大家的猜测和不解。士气会随之降低。所以建立彼此的信任很重要。口说无凭，需要用行动证明，所以即使在如此紧张的进度要求下，我还是连续两个下午开会，让大家尽情的吐槽。我发现大家的很多好想法都是有去无回，久而久之就会失去斗志，把项目中的smelly code视而不见。另外就是彼此之间缺乏沟通，缺乏信任。到处充满了，这个事情是你，那个事情是我的。明确了问题，那解决起来就简单。我跟大家亮明态度。所有问题只要反映出来，必定会有反馈。受决策的流程，资源等因素影响，我不能保证 问题都可以立刻解决，但是我们即使当下解决不了的也一定要安排出时间表加以解决。而我也确实安排人员将大家期望已久但是却没有勇气动的代码改了一圈又一圈。
嫡系。另外一个团队是我带了三年多的团队，算是嫡系。我这次也将里面的人全部抽出来一起做半路接手的产品，因为他们以前做过拥有足够的经验，而且对我绝对服从，了解我做事的要求，习惯。我把他们带过来之后，另一个产品就是我一个人在撑着了，虽然辛苦，但是我觉得我的做法很正确。第一，毕竟这个团队也运作了两年多，已经形成了一些自己的习惯，这些习惯有的时候很难通过嘴上说说就改掉的。而我带过来的团队，可以起到表率作用，我希望他们可以用高标准的要求来感染其他人。另外就是代码重构这样的活，毕竟是比较苦的体力活为主，让熟悉的人去做毕竟少了很多口舌，大家已经熟到不需要多说什么了，他们也很理解我现在需要得到的支持。还有更重要的就是我接下来会打破团队界限，加强人员流通，形成统一的团队文化。
很多时候真的是将熊熊一窝，当你看到一个很好的团队没有完全发挥，整天屈辱的在干活的时候，你就会心痛。今天，当你 有机会去改变这一现状的时候，一定要勇敢的站出来作你应该做的事情。
相信自己，更要相信你所在的团队。
2011年4月2日
摘要: 喜欢《犯罪心理》这部美剧很久了，从第四季一直到现在还在追的第六季，觉得集集精彩。简练而不失悬念。该片的一些情节上的特质让我总是与工作上的某些场景产生对比联想。管理模式。BAU是一个典型的家庭式的管理方式。Hotch作为大家长，不辞辛劳的来维护整个家庭以及团队中每个人的利益。每一个家庭成员都各有所长，紧密团结在以Hotch为核心的关系网上。这种家庭关系来源于长期的工作中的出生入死。对整个家庭的忠诚，对每个家庭成员的信任，对个人信仰的坚持都是一些必备的要素，种种这些会让后期进来的人产生不适应。我相信Hotch并不是刻意的去营造这样一个模式，而是自发形成的，就像家庭关系中无法取代的血缘关系一样，打断
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2011年3月28日
摘要: 在敏捷中，每个产品的开发都是以john smith doc开始的，每个sprint都是以故事开始的。在以前，我通常会要求每个sprint开始前可以把需求确定下来，在冲刺的过程中发生的变更通常是不被轻易接受的，所有重大的改变都需要提交到后续的sprint中进行，但是在仔细琢磨之后，我觉得我应该改变对故事的看法。那么故事在敏捷中的作用是什么呢？ 我觉得故事在敏捷中扮演的角色是剧本。编剧或者导演构思出一部好的电影剧本，再好的剧本也需要好的演员去演，每个演员在看到剧本的时候都会有不同的感受，会选择不同的演绎方式。而剧本就给大家提供了一个讨论的平台，他没有规定死演员该怎么演而是更加的鼓励演员去创作，整个
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2011年3月8日
摘要: 今天下午有幸借助面试的机会和一位青年才俊做了较为广泛和深入的探讨。在南京面试了不下几百个.net开发人员，能在这个年纪有如此追求和理解的人还是头一回见到，说实话，越聊我自己反而越激动，先在这里祝福一下后面的谈判进行的顺利吧。毕竟有个急缺的位置空了很久，难得碰到如此好的人才，希望不要错过。 在和他聊天的过程中，我感觉他是一个被外包项目运作模式“伤害”过的孩子。以下是几点我和他问答的摘录。问的是他，答的是我。 问：你们公司有bug管理工具吗，有没有什么千行代码bug率.... 答: 我们公司主要用的是QC。不存在bug率的说法。对于一个产品的质量来说，用bug率来衡量一个开发人员的绩效是不合理的.
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2011年1月28日
摘要: 为了今年的年会，我们组特地赶制了一个电影剪辑外加搞笑配音，大家忙碌了一周终于在晚会前2个小时完成。在导出的过程中也经历了无数艰辛，直到晚会前30分钟才成功的将作品最终完成。没想到，到了最后关头，确发现酒店的投影仪根本没法放视频，一放视频就黑屏了。彻底雷翻了。 其实在这之前，行政一直要求IT人员带自己公司的投影仪到现场，可是IT人员拍着胸脯说全部没问题，最后发现他啥也没做就做出了如此承诺，结果到了最后开始前，不仅投影不能用，连音箱都不想了。真是悲剧啊。还好大家兴致较高，没有继续计较。 这一点，再次再次的提醒我们，一个东西好不好用绝对是用了才知道。所以测试人员千万不要听开发人员整天捶胸顿足的发誓，
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2011年1月17日
摘要: 随着负责敏捷的VP来到中国，看板也成为了这次讨论的热点。很多团队都在使用看板从而取代了之前的Scrum。 看板源于丰田，是丰田生成模式的经典代表，几乎每个学习丰田TPS的企业都会不自觉的把看板当作第一个引入的模式，因为它直观有效。而敏捷将可视化作为很重要的一个要素，自然而然的会想到向看板要概念。那么看板有哪些特色呢？ 在传统的TPS中，看板有很多类型，比如工序间，工序内，信号，外协等等。以工序间为例，当后工具需要一些零件的时候，就将需求（包括规格、数量等等）写到看板上，然后交给前一道工序，那么前一道工序就需要按照看板的指示来生产，生产完后将零件以及看板提交到生产线旁的零件箱中，没有看板而生产出
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