2008年6月11日

　　加强流程管理四步法 提高企业执行力

　　第一步，将流程进行分类

　　传统上企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程和管理流程。分类主要是根据流程在企业中所体现的功能不同而进行区分的。核心流程的输出输入都是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程。而支持流程是指由核心流程委托的，为核心流程提供支持的流程。管理流程的输出和输入则是面向企业的相关利益者以及政府或行业组织。分类的目的并非只为从理论上或者概念上阐述的方便，而是企业实现经营目标所必须的相互依赖的功能的高层次架构。

　　第二步，流程管理分层

　　像地图一样，企业流程可以层层由粗入微，既有框架又有细节。流程上的分类已经为流程体系搭好了框架。由此深入细节，是层次分解的过程，也是把目标具体落实到操作层次的过程。

　　第三步，流程管理集成

　　把企业各个流程管理体系，如质量管理体系、内控体系、采购管理体系、生产管理体系等集成为一体。在企业的现实过程当中，各种管理体系都对企业的管理提出了要求。那么怎样才能保证设计的流程体系能够综合的实现这些管理要求呢?答案是需要“集成”。因为在现实中，流程操作者在具体执行某一流程时不可能先去查看质量、成本、内控各方面要求，而后再去操作。企业实际上只需要而且也只能有一套流程，一套集成企业业务流程。

　　第四步，走通端到端流程

　　走通端到端流程，流程管理体系才是有机的，才是可操作的。“端”为企业外部输入或输出，这些输出或输入来自客户、市场、外部政府机构以及利益相关者。而端到端流程是指满足来自客户、市场、外部组织、利益相关者输入或输出之间的一系列连贯、有序的活动的组合。将流程进行分层和分类描述之后，经过端到端的流程梳理就可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。这不仅仅可以检查流程的完整性，进一步去发现流程中存在的潜在问题。同时更重要的是把综合的目标在架构好的流程体系中进行了逻辑实现，这样就可以把实际操作过程当中的问题尽早的揭示出来，为流程的顺利执行扫清障碍。如此就构成了企业流程管理平台，企业目标的实现就有了坚固的支撑。企业外部环境的改变，主要来自客户、利益相关者、政府的法律法规几个方面，而无论如何改变，企业流程体系都能够端到端的实现时，这个企业就具有了有效达到目标的执行能力。

　　关注流程，实施流程战略、设计、实施、控制不断循环的过程就是企业持续优化改进和发展的过程。对中国企业来说，通过构筑流程管理的基础平台，并在此平台上运行先进的管理方法，才能真正提高企业的执行力。

  2008年3月7日

企业实施BPMS是一项系统工程，涉及整个组织的各个层次的人员和管理机制，要保障成功实施业务流程管理需要重点考虑一下六个步骤，帮助企业管理者衡量实施BPM和战略目标的一致性。

　　众所周知，实施业务流程管理(BPM)会帮助企业实现：流程自动化、提高客户服务水平、提高业务处理效率、改善风险控制和管理、提升企业对外部环境变化的适应能力，前提成功实施BPM项目。

　　行之有效的企业BPM部署策略其实与具体的解决方案、甚至与所部署的具体流程没有关系。不管你用什么软件，也不管你把BPM部署到哪个部门，这些最佳策略都适用。以下是积极推行BPM策略时应当采取的六个步骤。

  1.确定BPM项目和战略目标执行的契合度
　　许多组织犯这样一个错误：没有把BPM应用系统与项目实施部门及整个企业最重要的战略目标紧密联系起来。BPM所关注的“流程效率”应当与更重要的战略目标结合起来，譬如提供效率更高的客户服务。

　　IT组织以及来自每个业务部门重要的利益相关者应当就项目的轻重缓急达成一致，所选的项目不仅能给单个部门直接带来好处，还能给多个部门或者整个组织直接带来好处。达成一致意见的最佳办法就是，召开项目优选讨论会，所有利益相关者以及客观的协调者，如执行发起人或者外部顾问都来参加。

  2.确认BPM项目中的关键开始流程
　　确定了BPM项目可以执行，就应当选择针对某个层面的特定项目作为关键开始流程。成功开始不仅会证明BPM的成功，还有助于证明有必要在整个企业扩大部署策略。因此，所选择的试点应当直接支持企业最紧迫的战略目标，无论是提高客户服务、更快地推出新品，还是缩短流程时间以获得竞争优势。

　　一个例子是，某企业需要对项目进行有效控制，项目流程是一个非常复杂的管理过程，但是在项目开始之前的准备流程是使用频率更高、但相对明确的流程，可以选择准备流程作为BPM项目的关键开始流程，当准备流程运行充分之后，项目流程就可以做到需求迫切，环境成熟。

　　这些关键开始流程对整个组织培养BPM思维来说至关重要。

  3.成立流程相干组织
　　许多组织在选择合适的关键开始流程及确保成功方面煞费苦心，可是在把项目推广到其他部门和流程方面却没有给予同样的关注和努力。等到关键开始流程完成后才开始规划下一个部署阶段，这是错误的做法。

　　组织需要有精心设备、分阶段进行的部署计划，还要考虑到有缓急之分的BPM项目以及有密切关系的相干组织。指共享流程、文档/文件和数据的部门。譬如，有着共同管理职能的几个部门，如财会、营销和客户服务部门。这些部门或者业务单位可以重复使用流程的相同部分，从而能够获得跨部门的流程效率，降低实施、支持及培训成本。相干组织的主要部门实施BPM应用系统后，它可以指导实施类似应用系统的下一个部门。这种方法促进了整个组织共享流程自动化知识。

　　作为这种方法的一部分，组织应当考虑相干组织里面每个部门确认在最初实施阶段，哪些项目处于最有可能成功的准备状态和具备所需的资源。还要评估诸多因素，如自动化程度、计算机使用技能以及亲合团体里面每个部门的工作量。

  4.进行必要的组织变化
　　成功的企业BPM策略可能需要报告职能关系和对职责方面进行调整，事先进行这种改变很重要。譬如说，BPM策略会影响多个系统和应用软件，包括ERP系统、财务应用软件、内容管理系统以及集成服务。BPM策略还需要改变人们的办事方法以及使用系统的方法，即使核心流程根本上没有变动。

　　在评估组织变化时，把通常分散在组织各个角落以及IT不同部门的BPM知识集中起来也很重要。有些组织会因而建立“BPM卓越中心”，充当专家小组，负责评估、研究及实施BPM技术。代表可以包括参与BPM试点项目及后续项目的来自IT部门和系统集成商的人员。如果采用了亲合团体方案，IT支持人员、BPM系统管理员和来自各部门的重要业务用户也可以参与进来，分享经验和最佳策略。

　　一旦项目得到了执行发起人和几个重要的项目利益相关者的评审和一致同意，就应当把企业BPM策略、策略依赖的分析以及整个部署计划传达给行政管理班子、部门/业务单位的负责人、IT管理人员以及参与“现状”评估的各方。这一步应当通过对每个部门的优先项目和需求进行一系列演示报告来进行。

　　遗憾的是，许多组织要么忽视了这一步，要么策略的传达对象不够广泛或者内容不够明确。沟通策略是任何技术策略项目的一个重要组成部分，但对BPM来说尤为重要，因为BPM会对系统、流程和多个级别的职员带来重大影响。

　　BPM卓越中心可以负责沟通，最初的试点项目完成后应当继续沟通。另一个最佳策略就是成立由最初的项目利益相关者组成的BPM策略指导委员会，每月或者每个季度开一次会，评审策略，把最新情况传达给组织其余部门。

  5、赢得企业上下的广泛支持
　　遵照这些步骤将帮助你避免在整个企业部署BPM时掉入最大的陷阱：把重要的业务部门排除在规划过程外面。部署规划不仅仅是项目经理和当前BPM项目队伍的工作。确认前期项目以及后续推广项目需要诸部门及业务单位提供反馈意见，特别是因为规划有赖于如何选择对贵组织的战略目标产生最大影响的流程自动化应用系统。有些部门要到项目的后期阶段才能看到BPM策略在本部门的实施，在这些部门达成共识和得到他们的支持同样很重要。

　　谁也无法回避这一事实：制订企业BPM策略是一项复杂的任务，涉及许多步骤和人员，不过完全值得为之付出努力。采取上述五个步骤将帮助你确定与战略目标相一致的重要项目，从而为BPM不断给企业带来成功奠定基础。

6、选择有经验的咨询顾问
    实施BPM不只是选择一个BPM套件那么简单，首先软件有一个适应程度问题，适应的软件还需要依靠有经验的顾问进行快速融合，即、咨询顾问把企业的实际情况和运作流程快速地制作原型或模型，这些模型可以直接反馈给用户部门，可以方便地进行场景评估，接下来帮助把模型转变为实际的应用系统。

千里之行，始于足下，开始实施BPM项目之前，考虑清楚企业的实际情况才是企业管理者应该做的。

  2008年2月20日

目前市面上的工作流软件林林总总，在用户进行流程软件选型时一头雾水。
其实简而言之，可直接划分为两类：通用型工作流和应用型工作流。
1、所谓通用型工作流，可以理解为通用流程软件产品，包含流程引擎、流程设计工具和其它相关工作。
这类产品很多，大部分是直接以工作流开发为主的厂商提供。Purus.net即是通用型工作流产品。
通用型产品根据其开发平台不同，分为java语言开发，.net语言开发。
根据是否开源，分为开源工作流和非开源工作流。
当然还有技术专家从技术架构去分，用户选型时，有技术专家参与可以评估，否则可稍做了解。
2、应用型工作流，通常来源于某一个应用系统，比如厂商开发了OA系统，中间必然涉及到一些人工流程，早期都是直接人选人，或者固定的人处理，慢慢地加入了逻辑规则。进而演变成可独立使用的工作流软件。
现在市面上很多卖OA的厂商通常宣称以流程为核心，或者以协同办公为核心。都是采用演变过来的轻量级工作流或者集成专业的工作流。

综上所述，通用型工作流是专业的工作流软件，应用型工作流是轻量级工作流软件或者特定领域的专业流程软件。
在用户选型的时候，需要根据实际的应用和管理的复杂程度来考量，即可以根据实际的管理问题来考量，而不能单纯看所谓的成功案例。除非是特别适合的应用型工作流。

Steve