“这个经理该有谁当？”案例分析

领导角色定位：

从给出的材料看，这是一个企业文化建设比较成功，企业“一直保持上升势头”的集体公司。有着比较优良的企业文化，并且企业业绩“一直保持上升势头”，说明公司的决策层是比较成功的领导。

张兵是比较注意以人为本的经营理念的领导者，他愿意用“感情留人、事业留人、待遇留人”，培育统一的、良好的企业文化，并且张兵是比较有经验、成熟的、可以独挡一面的领导。

面临的问题

作为成功的领导——公司主管人事的副总裁张兵，他面临的不是简单的李玉去留问题。他必须静下心来，审视一下公司的运作，是否在目前“成功”的背后隐藏着“危机”，是否在比较成功的企业文化中还存在一些矛盾，这种矛盾是否会破坏企业文化的统一性和连续性，是否会最终把现在形成的企业文化破坏殆尽。

处理原则

对于员工的意见和建议，要冷静对待，避免因为领导人的一时冲动对公司的发展造成不利影响；

在新建立的公司的中层干部体系中应该继续保持公司的原有的文化氛围，也就是常说的保持公司的企业文化的一致性；

要严格防止由于类似于李玉等公司重要干部的离职而带来的公司新的竞争对手或者竞争风险。

怎样做？

所以张兵应该在恰当的时间，用恰当的方式找李玉交流沟通一下，了解李玉“常常显得缺乏魅力”的原因、辞职的原因等，是否因为性格，待遇，作为下属的责权利不能统一，公司内部的激励机制是否存在问题等等。

经过了解张兵感到他的公司在企业文化方面尽管比较成功，但也存在一些问题：江苏员工爱戴“缺乏”魅力的领导，浙江有“魅力”业绩较好的领导却和员工“关系紧张”，并且王卫调动岗位必须加薪，提升到一个新岗位的人需要一年才能适应……，说明公司的企业文化缺乏一种系统和有机的和谐。

张兵找李玉沟通，分析张兵提出辞呈的真正的目的和深层次的问题。经过了解。一，李玉确实对公司的发展的一些问题提出了不满，特别是责权利划分方面意见较深；二，李玉感觉如果按现在的模式发展有点在目前的岗位上力不从心，特别是在和浙江分公司的发展的速度上的比较；三，感觉到李玉对公司还是非常有感情的，也不是特别坚定的要求离开公司，但是对于竞争对手给出的待遇还是感觉到非常的诱惑。

通过张兵和李玉的沟通，张兵挽留李玉留下并且和李玉商量在总公司建立培训公司的计划。张兵为了建立公司的后备干部梯队和企业文化建设，准备在总公司组建一个培训分公司，计划由李玉来当培训公司的经理，但是在李玉正是担任培训公司的经理来筹建这个培训公司的同时还需要再担任一段时间（计划时间是半年）的江苏分公司的经理来带一个人将来接替他的江苏分公司经理的位置。通过这种方式让李玉留在公司，以避免其流动到竞争对手的单位。

提拔江苏公司苏州公司的许玲为江苏公司的副总，并接受不脱产培训，将来由许玲接替李玉担任江苏公司的总经理。另外江苏公司苏州分公司的经理由原来的分公司的副经理接任，并且接受不脱产培训。

为什么这么做？

企业文化的成功塑造，体现了决策层的管理理念，因为企业文化是企业经济发展的深层推动力，企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。企业管理者是否遵从这一管理之“道”将是企业成败的关键。

现代企业提倡以人为本管理思想，企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。作为代表以人为本管理思想的最高层次，深刻体现以人为本思想的企业文化建设也越来越受重视。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的以人为本管理理论。成功企业管理者的必须把自己的理念培育成全体员工的共同价值观，形成推动企业走向成功的强大动力。

企业文化是公司的宣言，对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力，所以必须加强企业文化建设。

以所学的知识分析本单位的组织结构及相应的变革问题

从组织机构图中我们可以看出：

1、该培训中心使用职能部门化的划分原则来设置组织机构的。因为他是根据业务活动的相似性来设置管理部门的，如信息技术科主要负责计算机教学、计算机网络、电化教学设备等方面业务，而机械电子科主要负责机械、电工电子方面的培训，化工仪表科负责化工、仪表方面的培训；

2、职能部门化是一种传统的、普通的组织形式，因为职能是划分活动的类型，从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准。这种分工和设计可以带来专业化的好处，可以使各部门的管理、技术人员或专心致志地钻研教学业务，或积极努力地探索和开发培训市场。同时按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。此外由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流，从而提高技术水平。

3、根据培训中心该组织形式的运行情况看，职能部门化也确实存在一些局限性：各部门负责人长期在某个具体部门工作，容易产生本位主义，缺乏总体考虑，因此不利于高级管理人才的培养；各职能部门只注重依据自己的准则来行动，使本来相互依存的部门之间活动不协调，影响整体目标的实现；在绩效考核和激励机制的建立上，各部门也容易以自己的标准来判断其他部门，容易产生矛盾和不平衡。

发现以上优缺点后，我们也想做一些变革，以便使组织运行更加高效。但由于国有企业组织机构设置的繁琐性和局限性，我们只能在总体框架不变的前提下做了如下调整（建议）：

建立矩阵式的管理网络（模式），以项目管理的模式来增加管理的灵活性，协调各种资源的分配和使用；成立项目工作小组，不但有本科室人员参与，还有其他科室人员参与，这样既可以增加业务交流和提高的机会，增进工作过程中对其他部门工作内容和工作困难的了解，以达到相互理解、配合，也有利于绩效考核和激励机制的建立。

建立适当的管理人员轮岗制度，这样可以培养比较全面的管理人才，形成培训人才的良好氛围；这样也可以增加管理人员对全局的观念和意识，在建立本部门的绩效目标时更容易与全局目标一致，与其他部门的目标和谐。在目标考核中，更容易建立完善的考核方案，使考核更科学、更合理，更能调动员工的积极性。

案例分析：特种钢厂该不该上马：

案例分析对于这个案例来说，飞宇股份有限公司的特种钢项目是属于企业的长期经营计划中的决策问题。并且由于公司对该项目只有一定程度的模糊认识，且没有把握，所以是风险决策。对于企业发展中的重大技术改造、新产品研发的技改技措项目，需要长期统筹规划。该案例的直接问题就是——大口径无缝特种钢项目是否上马的问题。技术问题必须解决，虽然“工艺复杂”要求高，但通过一些途径或许“可以解决”。但是资金额度太大，渠道不畅，是这个项目的主要难题和主要风险，还有管理问题也必须解决（要解决的问题）

按照现代的观点，项目的决策应该进行全面的可行性研究，按照提出问题、确定标准、制订方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价方案等持续进行项目决策分析，特别是要借助职业的咨询机构的专业知识，但这对于案例中的时代似乎并不适合。

从现代管理学的角度上讲，一个项目是否上马，一是取决于对该项目产品的决策分析，另一方面也于公司的决策机制及领导人老董个人领导角色有关（解决问题的原则）。

《以下为解决问题的方法》

作为重大项目的决策，首先进行项目的决策分析，飞宇公司原有产品的生命周期到了衰退期，必须进行新产品的开发：“原有的产品不上档次，企业不上规模，村办工业就不可能稳定、协调发展。虽然上热门项目好销售、见效快，但是小敲小打、步人后尘不适应发展的需要，只有借助高科技，提高产品的技术含量、发展高层次、上规模的项目，产品才有生命力，企业才有竞争力。因此有必要进行第三次产业结构调整，将一般工业调整到以高技术为主导的产品与产业结构上来。”而作为开发新产品的项目：“14毫米以上的不锈钢管目前在国内仍是一片空白”“国内短期内不会有竞争对手，市场前景看好”。大口径不锈钢管在结构、性能、技术特征方面有着显著的提高，生产的技术条件也基本成熟，有一定的市场前景，销售渠道上也于企业现有的产品比较接近，但由于资料的缺乏，在受益性和资源条件上还存在不明确的因素。尽管飞宇公司原有企业生产过小口径管等类似产品，但由于在上世纪八十年代，不锈钢原材料还属于国家控制的重要物资，以后生产的原材料供应也必须考虑；另外由于技术上是采用“借脑袋发财”，其他企业同样也可以使用该方法，竞争力不强；当然解决这一问题可以采用专利或者技术专用权买断的方法以保障企业在一定时期内技术垄断性。

在解决了产品决策问题后，还要考虑的是必须对原有企业进行技术改造，需要进行技术改造的评价，而该项目恰恰“由于投资巨大、工艺复杂、生产批量小、短期内难以国产化”。老董想“创办一家从冶炼到拉制大口径无缝不锈钢管产品的一条龙钢厂”，作为一项延伸产业链，完善产品结构的措施，应该说是有一定的合理性。

还有与此相关的财务方面的筹措资金决策和投资决策问题。由于资金的缺额较大，并且在八十年代计划经济的制约下筹资的渠道有限，现代的筹资方式并不能完全适用在该案例中的年代。公司在保证筹资安全的前提下，可以吸收与本公司生产经营相关的企业参与出资的方式，这样既可以解决一时的资金困难，而去会给以后的生产销售带来好处，更何况八十年代是基础能源等大型国企寻求多项型经济的阶段，很有可能获得投资和技术支持。同时，吸引职工和村民的闲散资金也可以解决一部分资金，这也是符合激励十六法，还可以带来激励作用。

企业领导的领导角色也是影响决策方式和进程，从案例材料中可以看出，老董应该是在决策方面更多地扮演企业家角色，他是一个事业型领导，并且非常想干事业，懂得利用其他外部资料来帮助自己达到目标，而且有过良好的业绩，在村子里很有威信。他应该在企业中从事寻求组织和环境中的机会，制订“温水煮蛙”式的方案以发起变革、开发新的资源。在领导风格上，老董这样八十年代的农村企业家更多地属于集权家长式的管理作风，材料中也明确了这一点：“老董清楚，决策最终是他说了算”。但是“人心齐，领导班子有威信”，表明他从某种程度上还比较注意和班子成员沟通。由于老董个人承担分析问题和做出决策的责任（不排除他借助外部力量的可能），再由他说服部下接受他的决策。由于决策者个人性格特点、决策水平等因素的制约，以上分析可以预示老董在解决了资金问题困难后会毫不迟疑地上马这个项目的。（领导定位）

从这个案例中也能发现飞宇公司存在着一些不符合管理学思想、影响企业发展的问题，当然这在八十年代的中国也是非常正常和普遍的。这集中反映在这些企业没有一个长期的经营规划和绩效评估的科学方法和体系；表现在重大项目只是因为偶然的事件引起决策层的重视并且是主要决策人的重视，从中反映了决策的盲目性和缺乏长远性；另一方面企业缺乏有效的资金来源，影响进一步的发展，加上人力资源的不合理，导致高级技术工人的短缺问题也已凸显出来。这其中当然有历史的局限，但由于飞宇这样有一定基础的公司，已经到了变革点，下一步要健康持续发展，就必须进行现代企业制度的改革，摆脱农村企业的落后管理模式，进行新的组织结构变革，实行资本、管理、生产的专业化运作，借助外部资本、聘请职业经理人、调整生产人员队伍，过去的创业阶段的领导逐步退出直接管理岗位，这样才能形成一个长期成功运作的企业基础。（建议）

翻阅自己几年前资料，看到读书时《管理学》的案例分析，没有了原案例，不过看看觉得蛮有意思，就贴出来。