读大道至简之我见1——团队管理

近日花了一些时间在读周爱民老师的<大道至简>，全书整体来说是本好书，不过有些部分却不是很认可，在这里来谈一下，对于整本书观点，我的一些看法。

1. 团队管理

在第一家公司，我也有幸领导了一个小组开发项目，虽然小组不大，只有四个人，但是个人认为麻雀虽小，五脏俱全。虽然有的人身兼数职，不过总体上的职责还算是明确。因此虽然时间不畅，但是对团队管理还是略微有些自己的看法。

做为一个管理者，无论是技术，还是非技术，有一点都很重要，就是一定要都担当，我们也可说一定要能够承担责任！这也是作为团队老大最重要的一点。有什么事情，不要埋怨下属，要有，“你做，出了事我给你担着！“这样的决心。当项目失败时，首先检讨自己，而不是批驳下属犯了什么什么错误。毕竟，你是团队经理，出了问题，你的责任是最大的，手下的事情是你安排做的，手下是你选的。我们可以告诉手下的开发者他错在哪里！但不要把失败的原因怪罪于他，记得，项目成功了，是我们大家的成功；项目失败了，我是最大的罪臣！

其实很常规的道理，可是随着年龄的增长，貌似却越来越害怕了这份责任的承担。

制度应紧随组织划分。一个成型的企业，一定是有一个组织结构的，这个结构对应到技术部来说，很可能是研发组，开发组，维护组，测试组等等，而每一个组织，都应该建立其合适的制度，这个制度要符合两个特点：人性化和公平性。举个例子，我们不讨论特别标准的情况，只说对于一般企业来说，测试不是和开发同时进行的，而往往是先开发，后测试，这就意味着测试要比开发的工作时间晚，同时也意味着下班时间要晚，那么这个时候，我们指定测试也要同开发组的成员都是朝九晚五就有些不合理了，无论是从他们的生活习惯，还是从公司的利用效率来讲，这都是不好的，这就是人性化。而公平化就是我们所说的，王子犯法与庶民同罪。“特殊情况特殊处理”，这在团队管理中是应该绝对杜绝的。什么是特殊情况？这个特殊情况由谁来界定？这就必然会导致阶级矛盾。

2. 建立合理的组织

世界上几乎没有人是万金油，就像一个数语外理化生政史地门门第一的人，几乎是不存在的，也就是说，每个人都有每个人的强项，也有着自己的弱项。

周爱民在书中提到：“做管理！=做伯乐”。我对这个观点深表怀疑，也许我理解的伯乐与他理解的伯乐不同，但是在我看来，作为一个管理者，需要具备“知人善用”的素质。三国时期，刘皇叔对诸葛亮评论马谡时说：此人不可重用。而诸葛亮却用之镇守要地街亭。这就是帅才与他人的区别。

在一些企业中，有着“轮岗”一说，虽然已经日益沦为一种形式。然而却是挖掘人才最笨的一种办法。让每个人都尝试各种职位，然后找到他最适合的位置（当然，此处所说的“轮岗”并非许多企业中，从开发到销售的轮岗）。然而，对于恨多企业来说，这样的代价是他们承受不起的，于是，就要求管理者必须知人善用，把每个人放在他最合适的位置，让他扮演其最恰当的角色。

在组织中，每个人都应该有自己的角色。在我提到我在第一家公司的小团队中，四个人，我会针对每个人的爱好，以及我对其技术水平的理解来给予其不同的职位。

我不善交际，因此我找了一个有着一定行业经验，但技术一般的人A去调研需求，总结需求，而外界与我们其他三个人是完全隔离的，我们可以保证我们的开发不会受外界的任何影响，因为一切的沟通都由A来完成，然后传递给我们三个人。其实这个人才是真正意义上的项目经理。因此我给项目经理的定位是：沟通+业务为主，技术为辅。

我和另外一个人B负责核心BLL和Common的编写，其中牵扯到业务逻辑，牵扯到一些比较复杂的技术点，我们会专心解决，我们每一个类的设计，每一个模块的设计，都会由我们两个人商讨，然后四个人共同讨论。而我，除了此工作外，还会负责一些Code Review 和 一些技术点的选择，然后直接向技术总监汇报。我给自己的定位是“开发经理”。而B，我对其的定位是“核心程序员”。

对于OA行业来讲，会牵扯到大量的数据库操作，存储过程等的编写。在这里我则把所有的这些工作都抛给了程序员C，你可以不去考虑上层业务，但是一定要专心把 SQL写好，然后返回我们在业务逻辑层所需要的结果。我们不妨将C称之为简单的DBA。

在这个组织结构中，每个人都有着自己明确的分工，不会说，在一个团队中，一个项目经理领着三个程序员，而这三个程序员是没有具体的角色定位的，这样的组织就是一个失败的组织。一个团队中，当我出了问题，我知道我该去找谁能帮助我解决问题，团队中需要全才，但是如果人人都是全才，那么这个团队绝对不会成功。

在我看来，对于一个小型团队来说，无职位高低之分，只有角色之分。项目经理并不是大于程序员，而只是他在做程序员之外的事情。管理者的加入并不是为了管理，而是为了协调；并不是为了“管理”团队，而是为了让整个团队能够更好地运转，这才是团队角色的核心之所在。 

周爱民在书中有这样一段话，我非常认同：

项目经理应该致力于减少团队成员中开发角色与其他部门的沟通。品质部门，文档和培训部门和客服部门应该主要由专职人员来构成，尽管开发人员也可以做到这些，但是这些往往是他们最不擅长，也是最不希望担任的角色。

3 . 牢记旁观者清

“放权”，是我们平时在管理学课中听到最多的一句话。

而我在这里的总结是“旁观者清”。这也是我看来，放权最大的价值之所在。

周爱民在书中，将开发人员比作是一群蚂蚁。管理者可以跟着蚂蚁去任何地方，但是有一个地方是绝对不能去的，这个地方就是蚂蚁洞。如果你在洞外，你可以发现问题，如果你在洞内，你就只能做一只循规蹈矩的蚂蚁。

在这里，我不赞同周爱民完全跳出的观点。在我看来，作为一个优秀的团队管理者：

一方面，你需要站在团队的角度看问题，我是团队的负责人，我代表的是团队的利益，而并非任何外界的利益。试想一个团队的开发部经理，整天都吵着宣扬着技术无用论，那么这个团队的技术会是什么样子。

另一方面，你要站在整体上看问题。时刻要记住，你是名管理者，而不是开发者。开发者可能会关心，我的这个方法如果优化0.01秒，但这绝不应该是你管理者该关注的问题，你把握的只应该是宏观方向，项目经理只应该控制需求和把握项目进度，开发经理应该把握技术的大方向和着眼于项目整体的宏观设计。

在这里，我总结一下就是适当的放权，才能让你的眼界更宽广。