2010年2月28日随笔档案 - guoadou

2010年2月28日

在做事的方法上，不好的总比好的要多，而项目规划也不例外。下表是作者曾经看过的一些不良做法，可作为分辨做法好坏的参考。目的是希望当状况发生时能协助你分辨，以及了解为何这些做法有问题。

拙劣做法实例为何发生问题

做上次做过的事 3.0版就像2.0版，只是比较好通常是因为不想回头对商业、技术和顾客议题做新的研究，或者没有资源从2.0版以后，世界可能已经改变。没有探讨2.0是否满足其目标，规划就会变成灾难

做上次忘了完成的事 2.0版没做的功能会是3.0版的核心上次没做完的项目可视为被完善理解，而且已部分完成，因此很容易着手所做的功能并非重要功能。将新版聚焦在那些功能上，可能错失资源配置的最佳化

做竞争对手做的事我们的目标是X产品有什么功能，我们就有什么功能这些最简单的营销策略，可以满足偏执、没安全感以及惰性。不需要做任何分析竞争对手会这么做，也许是因为很蠢的原因

做最热门、最流行的东西 5.0版以Java来做，支持移动设备，兼容RSS4.0 流行之所以是流行，因为易于追随而且有趣。人们对流行总是会兴奋，对令人厌倦和定义不明的项目而言，可以轻易增添兴奋感革新是很少有的。科技进展总是短期高估，长期低估。顾客问题应该摆在流行时尚之上

做了，顾客就会自动上门 X项目将是当今最佳的搜索引擎/网站编辑器/窗口小部件/捕鼠器借由把每个人的焦点转移到构建本身，而非构建的理由，人们有时可能避开真实的规划这个世界需要更好的捕鼠器吗？人们会上门是因为所做的东西对他们有用，不是因为团队决定要做什么东西

拙劣做法	实例	为何发生	问题
做上次做过的事	3.0版就像2.0版，只是比较好	通常是因为不想回头对商业、技术和顾客议题做新的研究，或者没有资源	从2.0版以后，世界可能已经改变。没有探讨2.0是否满足其目标，规划就会变成灾难
做上次忘了完成的事	2.0版没做的功能会是3.0版的核心	上次没做完的项目可视为被完善理解，而且已部分完成，因此很容易着手	所做的功能并非重要功能。将新版聚焦在那些功能上，可能错失资源配置的最佳化
做竞争对手做的事	我们的目标是X产品有什么功能，我们就有什么功能	这些最简单的营销策略，可以满足偏执、没安全感以及惰性。不需要做任何分析	竞争对手会这么做，也许是因为很蠢的原因
做最热门、最流行的东西	5.0版以Java来做，支持移动设备，兼容RSS4.0	流行之所以是流行，因为易于追随而且有趣。人们对流行总是会兴奋，对令人厌倦和定义不明的项目而言，可以轻易增添兴奋感	革新是很少有的。科技进展总是短期高估，长期低估。顾客问题应该摆在流行时尚之上
做了，顾客就会自动上门	X项目将是当今最佳的搜索引擎/网站编辑器/窗口小部件/捕鼠器	借由把每个人的焦点转移到构建本身，而非构建的理由，人们有时可能避开真实的规划	这个世界需要更好的捕鼠器吗？人们会上门是因为所做的东西对他们有用，不是因为团队决定要做什么东西

posted @ 2010-02-28 17:37 guoadou 阅读(168) 评论(0) 编辑

《项目管理艺术》读书笔记 —— 项目规划的三种观点

　　项目经理必须认识到每种观点都会有某种独特的贡献，是其他观点所无法替代的（亦即，营销策略的数量无法改善工程熟练度，反之亦然）。为了得到好结果，参与项目规划的每个人都必须对各种观点有基本了解。

【商业观点】

• 我们的客户有哪些未满足的需求或渴望？
• 我们可以提供哪些功能或服务以满足这些渴望和需求？
• 根据什么依据认为客户会购买这项产品或服务？什么会让他们有动机如此做？
• 项目成本是多少（人/资源）？要多少时间？
• 潜在的收益有多少（或者组织运营成本会减少多少）？要多少时间？要放弃哪些项目，才能做这事？
• 这个项目对我们的长期商业策略有贡献吗？或者保护了其他可产生收益的资产吗？（即使是非营利性或IT组织也都有商业策略：总是有账单要付、要有收益或者要支持能产生收益的团体。）
• 这个项目如何协助我们赶上、赶过或打败竞争对手？
• 这个项目应该锁定哪个营销时段？

【技术观点】

• 项目需要做什么？
• 怎么运作？每个组件怎么运作？
• 要怎么构建？怎么检验它是否按我们所要的方式运作？
• 对当前系统或我们能做到的系统而言，能达到多少可靠度、效率、扩充性以及效能？这点和项目所要求的是否有落差？
• 我们随时可用的技术或架构有哪些？我们是否要赌一赌，尝试用任何即将可用的新科技？
• 团队及项目适用哪些工程流程及手段？
• 我们的成员有哪些可用的知识或专业？他们如果不参与这个项目该怎么办？
• 我们能填补专业上的漏洞吗？（训练/聘用/学习/忽视，而希望这些漏洞神奇地消失。）
• 要花多少时间构建？要做到什么程度的质量？

【客户观点】

• 人们实际上都在做什么？（不是我们以为他们在做什么，或者他们说他们在做什么。）
• 试着做这些事情时，他们会碰上什么问题？在哪里受阻、感到困惑或感到沮丧？
• 他们需要或想要做什么，却完全做不到？
• 让事情变得更简单、更安全、更快速或更可靠的特定机会在哪里？
• 就改良事情做法而言（从人们实际上都在做什么的角度来看），什么样的设计想法，是最有潜力可以改善客户经验的？
• 如何探索这些想法？什么原型、草图或其他做法必须研究，才能协助我们了解项目在这方面的潜力？
• 项目应该使用什么核心想法和概念来传达信息给使用者？

　　这三种观点总是彼此重叠，每种商业考虑都会牵连到技术和客户（针对其他的排列也是如此）。所以，要获得最佳规划观点，就得把每种观点都放在相同立足点上，查看相似点和差异处何在。投入时间探索这三种观点后，就可能有作出精明策略性决策的机会。借由在这三种观点重叠之处来定义项目，就可能满足每种观点的一些重要问题或目标。这些重叠区域对组织而言有最大的潜在价值，因为一次的努力，就能同时解决商业、科技以及客户目标。

　　项目经理在此事上扮演关键角色，他得积极运用他的通才天性，把这三种观点统合为一。做到这一步的方式之一是尽早承认：总是有了不起的技术想法对商业或客户无益，而且也总是有了不起的想法有助于客户，然而对商业而言却不可行，就当前科技而论也不太可能。这样每个人就能看出各种想法的单一性，从而在需要时彼此呼应。此外，也可让各种观点赢得尊重，因为每个人都得了解，他们必须和拥有其他领域知识的人共同合作，才能成功。

posted @ 2010-02-28 16:46 guoadou 阅读(174) 评论(0) 编辑