Smile

身体是最宝贵的个人财产！

有统计表明，白领精英阶层的死忘率持续上升，不良的健康观念及习惯、缺乏运动和压力太大是三大主要原因。

大多数人都明白这些道理，但却复杂的难以实现。

下面根据《高效冠军》中提到的精力管理，整理出一些简单的精力管理技巧：

大致精力管理可以分以下几块：

1. 快乐抗压的健康饮食：了解健康饮食的正确观念，以及哪些是快乐抗压的健康食品。

2. 愉快健身提高精力：了解运动如何提高工作效率与决策能力，规划你的恢复活力计划。

3. 睡出活力的秘决：打造恢复精力的优质睡眠。

4. 压力管理基础：个人与企业简单可行的压力管理基础。

以下是详细的导图：

与各位朋友共勉。

（完）

上周六从当当订购了几本书，估计本周内就能收到。 

家里其实还有挺多书没看完的，比如：《藏着的中国》，《活学活用博弈论》，王玉荣老师的《流程管理》等等。

自从接触了豆瓣后，我便在豆瓣中收集书，哪些看过的，哪些在看的，哪些想看的。然后通过豆瓣中的链接在当当中购买。我觉得这种方式很好。

以下是书的列表：

麦肯锡方法：从一个麦肯锡顾问的角度描述了在麦肯锡如何应对一些项目实施中可能遇到的问题，一些通用的应对问题的方法。从这里我了解到了原来所谓的80/20法则、不要重新发明轮子等等都是老麦提出来的东东。这本书的翻译也不错，语言比较通俗易懂。--摘自豆瓣评论

沟通七绝招：这本书原本没在列表中，发现价格的数据不是很吉利，便把它加了进来。我喜欢这种小册子，精炼的语言讲述大的道理。

谈判是什么（第三版）：书中以极为生动的方式讲述了谈判策略和谈判技巧，涵盖了当今世界上商业谈判的最新发展和变化。在每一章开始，都列出谈判情景，以多项选择形式让读者自测，然后展开分析和讲解，在这章结束部分，作者以枭、狐、羊和驴这4种动物为标志给出答案，并对各种答案进行译评，以帮助读者判断自己的谈判能力，发现问题，有效提高谈判技能。

影响力（Influence: The Psychology of Persuasion）：这本书火，这是一本十分奇特的书。 书中的实用性很强，案例恰到好处，分析入木三分，而且覆盖面相当广－－几乎囊括了我看过的所有的心理学著作中的案例，这样的一本书已然可称名著。尤其是关于心理学如何应用于营销的论述。--摘自豆瓣评论

高效能人士的七个习惯（新版）：读完这本书,感觉实在不错,我建议想读得人,最好用心去读,因为我读了2遍,第一遍就是没有用心去读,结果可想而之了.后来再读,发现以前好多我没发现的经典的案例. 我感觉对我有影响的或对我有启发的几个句子,和大家共免: 高效能人士的七个习惯,他强调以原则为中心,以品德为基础,以及达到个人效能和人际效能的"由内而外"的修炼... 思想决定行动,行动决定习惯,习惯决定品德,品德决定命运. 惟有参与,才有认同 名言:弱者才会残忍,只有强者懂得温柔 修身励志没有捷径,必定是一分耕耘一分收获。--摘自豆瓣评论

仓鼠革命：这本书是旅程无限在博客里推荐的。职业人士平均每年要花上一个月的工作时间去处理电子邮件，他们所服务的企业因此错失了无数机遇，损失数以亿计。好消息来了：本书将让你看到希望、得到帮助。对于信息过量和存储低效的问题，本书给出了最佳解决方案。

货币战争：为什么你不知道美联储是私有的中央银行？为什么华尔街风险资本会选中希特勒作为“投资”对象？为什么美国总统遇刺的比例高于美军诺曼底登陆一线部队的伤亡率？它将告诉你！

高效冠军：极速提升个人工作效率与竞争力的32个技巧：顶级高效专家化身为您的贴身私人教练，与您分享高效的7大元素与32个实用技巧： 帮助企业打造高效率、高产出的全方位冠军人才，提升业绩，加速成长。 帮助个人显著地提升绩效表现，成就更大，压力更小，享受工作与生活。 高效元素1 激情动力：让工作成为一种乐趣！ 高效元素2 高效基础原则：“聪明工作”（Work Smart）！ 高效元素3 冠军高效系统CPS：每天高效完成大量任务！ 高效元素4 收纳管理：打造高效的办公区域！ 高效元素5 精力管理：成为抗压性强、精力充沛的职场战士！ 高效元素6 永续成长与改善：全方位提高你的核心竞争力！ 高效元素7 高效工具与规划：掌握最新实用的高效利器！

共勉之！

From: http://www.csai.cn

风险在所有的项目中都是存在的，在这些风险中有些是项目失败的罪魁祸首，下面列举五种最常见的，对项目的成败有着巨大影响的风险。

1. 从一开始进度的安排就是错误的。

人们总是倾向于乐观的估计，常常无视那些“可能需要作”的工作，尽管你可能对项目规模作了认真的估算，但是估算的结果仍可能太小，这也就直接导致进度的安排常常比应有的更紧张，在这种情况下能够产出的成果也很有限。但是人们常常被这种看上去激励人的进度安排所蒙蔽，失去了对这项风险的警惕。

尽管对项目规模作完全的估算并不能保证进度的安排是准确的，但是起码不会使它和实际相差太远。对那些无法估算出的工作量作好准备能是你在风险出现时不至于手忙脚乱。

对于大型项目来说，进度安排失误的风险比较小，因为大型项目一般都对项目规模作了大量的估算，再者，这样的项目更有机会重新进行估算，调整进度。

2. 需求膨胀或变化。

从项目的角度来说，需求总是向着膨胀的方向发展，即使是去掉已有功能的要求也是一种膨胀，因为这增加了工作量。我们总要“击中移动的目标”，那种在项目一开始就试图将需求固定下来，不允许任何变动的想法无异于刻舟求剑。例如一个为期两年的项目，可能在开发的过程中用户的业务发生了变化，我们就必须对软件作出相应的改动。

我们需要有一个可以接受的变化的范围，这样在客户要求变更需求的时候，我们能够确定将增加多少工作量，对进度产生多大的影响，告诉客户他将增加多少成本，得到什么样的结果。

3. 项目人员流失。

常常会有成员在项目进行过程中离开，也许他没有留下任何文档，也许除了他没有人掌握项目的某些细节，也许新人不能很快的掌握项目所需的知识。对付这项风险的最好的办法就是留住团队成员，人脑比任何文档都精确，更高效。如果你不能作到这一点，就要让知识在团队中广泛的传播。而过去，我们总是认为有了足够的文档就可以使每个开发者都是可替换的。

4. 规约崩溃。

这种风险不同于其他几种，它要么不发生，要么发生，直接导致项目失败，不会对项目产生不同程度的影响。

在项目启动的时候，双方会坐在一起确定需求的范围。如果在这个过程中大家谈不拢，那么最好取消，这样双方都不会有什么损失。但是，这样的情况很少发生，很多时候，双方得到的是一个可以勉强接受的结果，于是项目带着一个不明确的，含混的目标开始了。

被掩盖的问题虽然一时不会打扰你，但不会是永远。当交付一个带有缺陷，含糊不清的产品时，双方付出的时间，金钱都已经无法挽回，当任何一方已不再有耐心继续下去时，项目就只有死路一条。也许这还是好的，更糟糕的是双方在进行了多次的修改和谈判后项目依然无法走出泥潭。当认识到“缺乏共识”是根本原因时，项目已经无药可救。

5. 生产效率低下。

开发者的工作效率存在着很大的差异。如果从团队的角度看，这种差异将会有某种程度的弱化。很少情况下，这种风险会对项目产生致命的影响，更多的是对项目进度产生影响。

可以看到，在这五种风险中，真正和效率有关的只有第五种，而且，很明显的，前面四种风险对项目产生的影响要大的多。所以，不能认为风险管理导致了低效率，而是认识到这些风险的存在，为这些不确定因素作好准备，预留好足够的资源，真正敢于直面困难，而不是为自己的逃避寻找借口。

今天上午在逛深圳微软技术中心的网站时，发现了这个地图网： http://www.city8.com

发现还真不错，查了一些地方，以深圳为例，基本上关内的地点都有实景图。关外只有少部分有实景图。

以前知道深圳有一个3D地图网：http://sz.edushi.com/

发现这个实景地图还要更真实。

现已开通的城市有21个，如下：

以下是我在上面找到“地王大厦”的实景图：

分享之！

信息沟通的几种方式及其适用情境

From http://www.csai.cn

　　沟通是人际关系建设的永恒话题，沟通也是项目得以顺利开展的有力保障。一项调查表明，项目管理人员有70%左右的时间花在信息沟通上，可见“信息沟通”在项目建设过程中的重要性。要想实现有效的沟通，除了当事人要具备良好的沟通技巧外，沟通方式的正确选择也是非常重要的。

一、团体沟通

“团体沟通”，顾名思义是指至少三人以上参加的信息沟通活动。团体沟通主要有以下两种常用的沟通方式：会议沟通和E-Mail（或书面）沟通。

1、会议沟通

“会议沟通”是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较长，因此常用于解决较重大、较复杂的问题。如下的几种情境宜采用会议沟通的方式进行：

　　（1）需要统一思想或行动时（如项目建设思路的讨论、项目计划的讨论等）；
　　（2）需要当事人清楚、认可和接受时（如项目考核制度发布前的讨论、项目考勤制度发布前的讨论等）；
　　（3）传达重要信息时（如项目里程碑总结活动、项目总结活动等）；
　　（4）澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对团队产生较大影响时；
　　（5）讨论复杂问题的解决方案时（如针对复杂的技术问题，讨论已收集到的解决方案等）。

2、E-Mail（或书面）沟通

“E-Mail（或书面）沟通”是一种比较经济的沟通方式，沟通的时间一般不长，沟通成本也比较低。这种沟通方式一般不受场地的限制，因此被我们广泛采用。这种方式一般在解决较简单的问题或发布信息时采用。在计算机信息系统普及应用的今天，我们很少采用纸质的方式进行沟通，因此以下只针对“E-Mail”的沟通方式进行总结。如下的几种情境宜采用E-Mail的沟通方式进行：

　　（1）简单问题小范围沟通时（如3~5个人沟通一下产出物最终的评审结论等）；
　　（2）需要大家先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时（如项目组团队活动的讨论、复杂技术问题提前知会大家思考等）；
　　（3）传达非重要信息时（如分发周项目状态报告等）；
　　（4）澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对团队带来影响时。

二、个体沟通

　　所谓“个体沟通”，是指两人之间的沟通。个体沟通主要有以下三种常用的方式：当面沟通、电话沟通和E-Mail（或书面）沟通。

1、当面沟通

“当面沟通”是一种自然、亲近的沟通方式，这种沟通方式往往能加深彼此之间的友谊、加速问题的冰释。如下的几种情境宜采用当面沟通的方式进行：

　　（1）彼此之间的办公距离较近时（如两人在同一办公室）；
　　（2）彼此之间存有误会时；
　　（3）对对方工作不太满意，需要指出其不足时；
　　（4）彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未解决时。

　　需要提醒注意的是：沟通双方如果距离不是很远，请优先采用当面沟通的方式。我有时看到沟通双方的距离不过一二十米还采用电话沟通的方式，这是非常不可取的。

2、电话沟通

“电话沟通”是一种比较经济的沟通方式。如下的几种情境宜采用电话沟通的方式进行：

　　彼此之间的办公距离较远、但问题比较简单时（如两人在不同的办公室需要讨论一个报表数据的问题等）；
　　彼此之间的距离很远，很难或无法当面沟通时；
　　彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未解决时。

　　需要特别注意的是：在成本相差无几的情况下，请优先采用当面沟通的方式。

3、E-Mail（或书面）沟通

“E-Mail（或书面）沟通”是一种最经济的沟通方式。沟通的时间一般不长，并且不受场地的限制，因此被我们广泛采用。这种方式一般在解决较简单的问题或互相知会一些信息时采用。在计算机信息系统普及应用的今天，我们很少采用纸质的方式进行沟通，因此以下只针对“E-Mail”的沟通方式进行总结。如下的几种情境宜采用E-Mail沟通的方式进行：

　　（1）小问题沟通时（如双方讨论一下某函数的使用语法等）；
　　（2）复杂问题需要借助“书面”才能表达清楚时（这类问题往往需要采用书面表达和口头表达相结合的方式）；
　　（3）需要对方先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时（如请教对方一个技术问题时先将问题告知对方等）。

　　需要特别注意的时：在E-Mail来回多次而问题尚未得到解决或甚至引起误解时，一定要及时终止E-Mail这种沟通方式，改用电话沟通或当面沟通的方式进行。

　　需要特别指出的是，个体之间沟通时，尽量多采用当面沟通的方式进行。“能当面沟通的，就不要采用电话沟通；能电话沟通的，就不要采用E-Mail沟通”，这是“个体沟通”方式的基本选用原则。

“沟通无极限”，灵活运用沟通方式是一项难得的技能。但愿以上的文字，能给我们的工作带来借鉴。

项目管理的三个重要概念：检查点、里程碑、基线

项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，这三个概念分别是： 检查点（Checkpoint ）、里程碑（Mile Stone ）和基线（Base Line ），他们一起描述了在什么时候（When ）对项目进行什么样控制。

检查点

　　指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个 固定 “ 采样 ” 时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。

里程碑

　　完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：

　　情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3 天你们可能都挺悠闲，可后2 天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。

　　情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。 第二种方式增加了 “ 需求 ” 和 “ 设计 ” 两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间 “ 交付物 ” 是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道 “ 他们做的怎么样了 ” 是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有 “ 前松后紧 ” 的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理 “ 粒度 ” 。

基线

　　指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。

　　重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。

如何加强项目团队的凝聚力

（一）凝聚力的概念

凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义力：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。

（二）影响团队凝聚力的因素

一个团队的凝聚力大小是多种因素的结合：

     1．成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。

     2．团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。

     3．团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。

（三）凝聚力与生产效率之间的关系

团队凝聚力与团队工作效率之间的关系有人作过大量研究。结果表明，凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。一般情况下，凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率。凝聚力与团队工作效率之间的关系很复杂，还会受其他因素的影响，罗宾斯等人曾对此进行过研究，认为团队凝聚力与团队工作效率之间的关系存在以下四种情形，

①团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率
②团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率；
③团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降；
④团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，它对生产率不会产生明显的影响。

可见，凝聚力对生产率的影响还与团队目标同组织目标一致性有关。当团队与组织的目标一致时，增强凝聚力会大幅度提高生产率。研究者证实最好的团队的生产率是最差团队的至少4倍，不同的团队完成同样的项目需要的时间会有2.6:1的差距。1993年美国的一项研究中，B. Lakhanpal报道了在31个软件项目中团队的凝聚力、个人能力和经验如何影响整个项目业绩。项目持续时间从16个月到14个月不等，项目团队有4-8人，B. Lakhanpal发现项目团队的凝聚力要比个人能力和经验对生产率影响更大。B.Lakhanpal指出，在选择项目团队成员时，应把他们可能对增强项目团队凝聚力的贡献作为首要标准，其次才是他们的个人能力。

（四）增强项目团队的凝聚力

由前面的研究可以看出，项目团队的凝聚力不仅是维持项目团队存在的必要条件，而且对项目团队潜能的发挥、项目团队生产效率的提高有重要作用。因此项目经理应注意在工作中采取必要的措施不断增强项目团队的凝聚力，并引导团队成员努力为实现项目目标而工作。从前面的分析可知，要增强项目团队的凝聚力，项目经理应采取以下措施

     1.建立共同的愿景

愿景是项目经理与项目组织成员共同建立起来的、融项目目标与个人目标于一体的、项目组织成员们努力要追求的目标。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力，另外，愿景使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。

     2.采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求

除了建立共同的愿景之外，在项目建设的过程中，项目经理应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。如：通过使成员承担的工作内容更有挑战性，授予他们在工作中更大的自主权，来满足他们希望实现自我价值的精神需要；通过为成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值、不断成长的需要；通过公平合理的工资和奖金的发放，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排，如聚餐、郊游等，来满足他们希望与人交往、沟通的需要。

     3.成为具有超凡魅力的领导者

美国的罗伯特.豪斯认为具有超凡魅力的领导者具有以下特点：自信；有远见；能清楚表述目标；对目标的实现具有坚定信念；不循规蹈矩；努力变革；对环境敏感。有超凡魅力的领导者对下属有什么样的影响呢？罗伯特。豪斯对此也进行了研究，她的研究表明，有超凡魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有超凡魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱和敬佩自己的领导，也会表现出更高的满意度。而满意度越高，团队的凝聚力越强。

总的来说 ，团队可以定义为：两个或两个以上相互依赖的个体，为了实现某一特定的目标而组成的协作团体。

有个十分流行的笑话是这样说的：

有两个非常聪明的经济学天才青年，他们经常为一些高深的经济学理论争辩不休。一天饭后去散步，为了某个数学模型的证明两位杰出青年又争了起来，正在难分高下的时候，突然发现前面的草地上有一堆狗屎。甲就对乙说，如果你能把它吃下去，我愿意出五千万。五千万的诱惑可真不小，吃还是不吃呢？乙掏出纸笔，进行了精确的数学计算，很快得出了经济学上的最优解：吃！于是甲损失了五千万，当然，乙的这顿加餐吃的也并不轻松。 两个人继续散步，突然又发现一堆狗屎，这时候乙开始剧烈的反胃，而甲也有点心疼刚才花掉的五千万了。于是乙说，你把它吃下去，我也给你五千万。 于是，不同的计算方法，相同的计算结果——吃！甲心满意足的收回了五千万，而乙似乎也找到了一点心理平衡。 可突然，天才们同时嚎啕大哭：闹了半天我们什么也没有得到，却白白的吃了两堆狗屎！他们怎么也想不通，只好去请他们的导师，一位著名的经济学泰斗给出解释。 听了两位高足的故事，没想到泰斗也嚎啕大哭起来。好容易等情绪稳定了一点，只见泰斗颤巍巍的举起一根手指头，无比激动地说：“1个亿啊！1个亿啊！我亲爱的同学，我代表祖国和人民感谢你们，你们仅仅吃了两堆狗屎，就为国家的GDP贡献了1个亿的产值！”

他们这俩活宝真的创造出了一亿元GDP吗？我们先来看看，GDP是如何计算出来的。计算GDP有两种方法，一种是收益法，在一个有限的时间与空间内，将个人企业政府的各种工资，利润，利息，租金等各种净收益相加所得来的，就是GDP。另一种是支出法，同样是在一个有限的时间与空间内，将个人企业政府的各种消费，储蓄，投资等各种净支出相加得来的，也是GDP。这一入一出，两者理论上必定相等，不然财富就会莫明其妙的无中生有或者不翼而飞。再回到那两个愚蠢的人，我们可以把那两人看成是两个独立的经济体A和B。第一次A付给B五千万元让B吃屎，第二次B又付给A五千万元让A吃屎。可以把A和B的两次行为，看成是互相分别给对方提供了一次服务，而那一亿元，则是分别消费两次服务的资金。不管是算收入还是算支出，都可以总共得到一亿元的“GDP数值”（假设吃屎不需要成本）。可是说到底什么又是GDP呢？我看GDP就是：人类各种已得到满足的需求，或者人类为他人需求而已经提供的服务（包括生产出来的实物产品），在货币上的总度量，那就是GDP。从这个意义上说，他们两人都互相满足了对方一次愚蠢的需求，为对方提供了一次愚蠢的服务。而总共支出，或者说收益一亿元，这就可以算是GDP吧。可是他们两人终究是把钱又还给了对方，为什么这两次行为就不能互相抵消呢？之所以不能抵消，是因为两人的两次行为，分别是两次不同的服务。一次是满足A要求B吃屎而发生的服务；一次是满足B要求A吃屎而发生的服务。这两次服务本身之间不存在任何经济上的关联，并不等同于两人之间的借贷，所以由此产生的消费与收益，不可互相抵消。也许用两个人吃屎来打比方不大好理解，那么我们就用一个理发师和一个照相师来作比吧。理发师花费五千元，在照相师那购买了一次照相服务（虽然很贵）。而照相师又用这五千元在理发师那理了个头（虽然也很贵）。虽然钱一样也还给了对方，可他们二人分别为对方提供了两次服务(照相和理发)，而花费一万元。这两次服务在货币上的度量，也就是那一万元钱就是GDP（假设那两次服务不需要成本的话）。不同的是他们二人的服务是真正为社会创造了财富，而另两个蠢人则不是。可是回过头来再想想，那两个经济学家不也互相满足了让对方吃屎这样的需求吗？只不过在满足一人的时候，却给另一人带来了痛苦。那么我们再打个比方，我们人人都要消费发电厂的电来满足自身需求，而发电厂发电必然会对环境造成污染（假设排除无污染的太阳能和风力发电），这不又等于给另一部分人带来了痛苦吗？现在我们再进一步假设，假设两个经济学家没有吃屎，而是A用五千万元从B那买来了一套房或者一只股票，然后再以一亿元的价格反过来将这一套房或者一只股票卖给B。就这样你五千万我一亿，你再一亿五最后两亿三亿的价格不断的上升。到最后突然有一个更加愚蠢的家伙，天真的认为这套房或者这只股票也能继续一变二变三继续变下去，于是将这套房或者这只股票以十亿元的价格买下来了，而那两人远走高飞了。于是乎，五千万元的GDP就这样变成了十亿元的GDP。