2012年5月27日
在软件研发中，我们做过的事、写过的代码、留下的文档，都不是资产，而是债务。——债思维
生产思维统治着软件研发的世界
债思维是一种颠覆，与大多数人对软件研发的看法相反。生产思维已经统治软件研发的世界很长时间了。一直以来，软件研发都是生产代码、文档，以构建可工作的软件的过程，毋庸置疑，这就是生产。
嗯，宣言体挺棒的，就来段软件生产宣言吧。
软件生产宣言
软件研发是生产代码、文档以不断构建可工作软件的过程。为此：
生产正确的文档软件 高于 客户价值（目标债）
流程规范合同分工 高于 沟通协作（过程债）
按产出评价 高于 维护重构（结果债）
人是机器，聪明人 高于 群体创造（人员债）
可预测、可重复的生产是成功的关键。右边那些虽然也有价值，但是重点是完成左边的部分。
衡量是基础，产出是目标，分工是核心，这就是典型的生产思维。在这种思维的指导下：1）产出来自于生产，所以生产更多的东西就能够得到更高的收益；2）不可衡量的就不可管理，要遵循SMART原则；3）目标可以分解，在分解后衡量并管理，分解后的目标也要符合SMART原则；4）目标是基于分工分解的，基于分工的目标分解是把自己的事情做好，优化自己的生产效率将提升整体的生产效率；5）协作是简单的，是建立在分工基础上的，在分工后确定协作界面，按此步骤操作即可；6）在分工步骤可衡量的基础上，追求可预测、可重复；7）人是拥有某些技能的机器，我们的目标是建立一个培养体系，让这些机器具备所需的技能。
生产思维已经落伍，并且不适合软件研发
时代变了，社会形态从生产驱动转向消费驱动，消费者的选择成为决定收益的关键，生产不再是决定收益的关键因素。生产更多的东西，然后卖出去，是很多企业遵循的规则。苹果首席设计师Ive曾这样说过，“我们大多数的竞争对手执意要做出些不同的东西，或至少看上去新鲜——我觉得这些都是错误的目标。一款产品必须要精益求精，做到真正意义上的更加出色。”苹果的每一款产品都是如此成功，甚至很多人认为它们颠覆了它们所在的产业。在同一行业中，三星和HTC不同的命运也说明了这一点，三星依靠Galaxy系列成为智能机方面苹果最大的竞争对手，而HTC天天发新机却带来衰败。在互联网行业，近期Facebook以10亿美元收购了仅有13名员工的Instagram，更说明了同样的问题。
时代变了，在现代经济中，分工不再是核心，个体创造走向群体创造是一个趋势，知识、信息的缺失和人与人的协作障碍是两大关键点。韦尔奇的成功是二十世纪的奇迹，他提倡无边界管理，“在传统的意义上，企业靠严格的边界制胜，未来的企业则要靠无边界赢得竞争。”稻盛和夫的阿米巴哲学，将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化，这为带来了京瓷的持续成功。海尔在张瑞敏的领导下，倒三角引出的灵活的人单合一的自主经营体模式，让海尔这样一个庞大的集团充满活力，更快速响应市场的需求。与此类似的还有Facebook。
软件研发是独特的，其结果债导致生产思维不可用，遗留系统、昂贵的过程资产、无人问津的长篇累牍成为后续研发的重重阻碍。生产可以重复是因为产品不会影响后续的生产，然而软件研发却并非如此。生产第一个杯子和生产第100个杯子几乎没有什么不同，而研发第一个功能和研发第100个功能存在巨大的不同。在软件研发中，每个人都试图将自己的想法加入到软件中，在Infoq上最近有不少关于架构腐化的文章明确指出架构腐化不是设计问题，而是时间问题，这些时间问题带来了结果债。
最后，也最重要的当然就是人。关于客户价值，存在太多未知。关于减少知识、信息的缺失，并有效协作，存在太多未知。关于软件研发的独特性——结果债，存在太多未知。这一切都需要人的改变，但被生产思维教育、招聘、培养和绩效考核的人们如何来适应和推动这种转变，这是个大问题。
上述描述了债思维提出的软件研发四大债：目标债、过程债、结果债和人员债，传统的生产思维不能解决这四个问题。
债思维——软件研发新视角
生产思维已经落伍，但它仍然统治着软件研发的世界，这就是我们需要面对的现实。改变或被改变，这是个问题。
嗯，宣言体挺棒的，再来段债思维宣言吧。
债思维宣言
在软件研发中，我们做过的事、写过的代码、留下的文档，都不是资产，而是债务。为此：
客户价值 高于 软件生产（目标债）
沟通协作 高于 精确分工（过程债）
降低债务 高于 鼓励产出（结果债）
群体还债 高于 完成工作（人员债）
尽管右边部分也有价值，但是离开左边的部分，债务的堆积将让我们自尝恶果。
相关链接，摸索的足迹
从2月份提出管理债到现在，探索充满乐趣。重新学习了债、管理、软件工程、经济等基础概念，思想也从管理债到债管理，再发展到债思维。能够把自己固定在一个话题上持续的深挖，收获总是超出自己的预期。一些博文记录了摸索的足迹。
《得懂点财务 - 从房奴养成四部曲到管理债》http://www.ituring.com.cn/article/1192
《管理是资产？不，管理是负债》http://www.ituring.com.cn/article/1204
《管理是这样从资产变成负债的》http://www.ituring.com.cn/article/1258
《软件研发之管理债》http://www.ituring.com.cn/article/1774
2012年5月10日
这是即将在Scrum Gathering上海2012大会http://scrumgathering.cn上演讲话题《软件研发中的管理债与债管理》的第一部分。如果你是一位软件研发人员，想了解软件研发为何如此困难，怎样才算做好软件；如果你是一位管理者，想知道哪些管理措施可以奏效，为什么一些管理措施效果不佳；如果你是一名敏捷精益实践者，想深入了解敏捷精益背后的思维模式。你可以来看看，以债出发的视角也许会给你带来惊喜。
在软件研发组织中“管理债”不断堆积，这是因为采用了与软件研发的特点不匹配的管理模式。
软件研发管理债是什么？
“技术债”是一个隐喻，这几年已经被大家熟悉并接受。如果向一个软件系统增加功能时需要额外的工作量或难度，那么这个软件系统存在技术债，这些额外的部分就是为技术债支付的利息。
受到“技术债”的启发，在此提出软件研发“管理债”的概念。当一个软件研发组织达成软件研发目标时需要额外的工作量或难度，我们就认为该软件研发组织存在管理债，这些额外的部分就是为“管理债”支付的利息。
软件研发“管理债”普遍存在于软件研发组织中。随着时间的流逝，债务从开始的小瑕疵变成庞然大物，越来越成为生命不能承担之重。其在软件研发管理上的主要表现为：1）成本越来越难以控制，超出预算；2）达成目标的时间越来越长，超出时间；3）开发出的软件不能达到市场期望，不符合需求；4）质量低下；5）软件越发庞大，难以维护。
谁应该为“管理债”负责？当从软件研发管理的角度去看时，似乎管理应该为此负责。（画外音：命名为管理债，肯定是管理负责啦，这种提法有诱导性，说服力不足。）
“管理债”与40多年前的软件危机非常类似。软件危机的主要表现是：1）软件常常超出预算；2）软件研发超出时间；3）软件不符合需求；4）软件质量低下；5）难以维护。为了应对软件危机，对应的解决方案是软件工程。软件工程是研究和应用如何以系统性的、规范化的、可定量的过程化方法去开发和维护软件，以及如何把经过时间考验而证明正确的管理技术和当前能够得到的最好的技术方法结合起来的学科。然而40多年过去了，仍然没有一种得到证明的软件工程方法能够解决软件危机的问题，它仍然以“管理债”的形式大量存在。
是何种假设导致问题在持续？
如果方向是正确的，那么顺着方向走，找到答案只是时间问题。然而，方向不正确的时候再多的努力也不能真正解决问题，就如牛顿力学与相对论，欧几里得几何与非欧几何。
我们认为的正确往往都建立在假设上，如果假设不成立，那么结论亦不成立。那软件工程、软件研发管理对应的假设是什么？
先来审视管理与软件工程的定义。管理是管理者和他人及透过他人有效率且有效能地完成活动的程序。管理就是计划、组织、领导、协调和控制。软件工程是研究和应用如何以系统性的、规范化的、可定量的过程化方法去开发和维护软件，以及如何把经过时间考验而证明正确的管理技术和当前能够得到的最好的技术方法结合起来的学科。再观察大多数软件研发组织的做法，常见的包括：以产出为导向、明确的分工、规范的过程、精确到人的绩效管理、计划管理和不断积累的最佳实践过程资产。
可以观察到一个核心假设，那就是：假设存在一种正确的管理方式，这种管理方式能够规范的、定量的解决软件研发中的问题，我们的工作就是积累经验，找到该管理方式，不断修正我们的行为直至完美遵循为止。这个假设是否真的成立？
在软件研发中该假设不成立
假设存在正确的管理方式，假设可以通过系统性的、规范化的、可定量的过程化方法进行软件研发，这是软件工程得以存在的基础。然而，这一假设在软件研发中并不成立。
定量、规范、系统性、过程、管理，这一切是典型的现代管理思路。而现代管理是建立在物质经济的基础上的。物质具备三大特点，首先是可衡量性，产出和中间产物都是物质的，可衡量的；其次是不变性，除加工步骤外，中间产物在传递过程中保持不变；最后是不相关性，产出与原材料不相关，第100个产出和第一个产出间不相关。因为产出可测量，并且不同产出间的生产过程相关性小，可重复性高，从而提升产出效率成为现代管理的核心追求；传递无损耗有利于进行步骤分解，步骤分解后可对步骤进行单独的测量和效率优化，使得精细化分工成为可能，这有带来了整体产出效率的提升。简单总结一下，现代管理的核心思想就是“衡量是基础，产出是追求，分工是核心”。一个典型的例子就是：澳大利亚生产铁矿石，在中国粗炼，到日本精炼，在德国加工成零部件，在美国生产成精密仪器，卖到中国。
现代管理对知识经济的代表-软件研发并不适用，知识的特点与物质截然不同。首先是产出的不可衡量性，知识没有体积、重量和其他任何可见的测量方式，知识与知识间无法直接比较，知识的价值取决于使用这些知识的人而不是生产这些知识的人；其次是高损耗，知识存在与大脑之中，必须转换为信息后才能进行传递，而接收者需要从外界获取信息并将之转换为自己的知识，这一过程存在巨大损耗；最后是强相关性，开发第100个功能和前面的99个功能存在巨大关联，这大大有别于物质生产。这三大特点打破了现代管理的基础，因为这三大特点，产出不可衡量导致分步骤优化的作用受到质疑，如果强行优化仅能带来局部优化，全局作用不一定明显；巨大的传递损耗使得步骤分解变得不合理，使用者决定价值的特点使得步骤间无法隔离，步骤划分难以执行，并且无法衡量步骤划分的价值，这使得建立在步骤划分上的分工不再可行；产出间的强相关性导致做的越多，负担越重，以后做的越慢，所以用做的更多来进行产出衡量意义不大。“衡量是基础，产出是追求，分工是核心”这些现代管理的核心思想被打破，以现代管理思想驱动的软件研发管理迟早陷入困境。
软件研发管理债来源于不匹配的管理模式
将基于物质经济的现代管理应用于知识经济的代表-软件研发是软件研发组织的常见做法，这必将带来软件研发管理债的不断增长。软件研发管理需要不一样的管理模式，这种管理模式应该是什么呢？可否从管理思想和软件研发方法的发展上获得一些启示？后续大家来共同探讨吧。
相关链接，摸索的足迹
从2月份提出管理债到现在，跌跌撞撞摸索之中。重新学习和摸索债、管理、软件工程、经济等基础概念，这种不断学习的感觉实在是太好了，一些博文记录了前期的收获。
《得懂点财务 - 从房奴养成四部曲到管理债》http://www.ituring.com.cn/article/1192
《管理是资产？不，管理是负债》http://www.ituring.com.cn/article/1204
《管理是这样从资产变成负债的》http://www.ituring.com.cn/article/1258
2012年3月14日
模仿XX体，纯属娱乐，如有雷同，必属巧合。
1. 管理是绝对正确的
2. 所以管理者是正确的
3. 如果结果有问题，首先是执行问题
4. 如果还有问题，是管理者未能理解管理
5. 如果还有问题，请参考第一条
在知识经济时代，管理已经不再是资产，而是负债。
“管理债”提法的由来
2012年2月18日，敏捷之旅2011的最后一站来到了南京，敏捷之旅2011全国14个城市的组织者们走到了一起进行回顾并参加南京敏捷之旅。在2月19日的南京敏捷之旅上，@大熊Stanly的敏捷DNA游戏让一部分对企业转型有兴趣的参会者集体进行了探讨，期间我突然脱口而出的“管理债”一词得到了大家的认同。午餐时还被大家戏称为“管理债”第一人。
知识经济与知识经济时代
为避免误用，本系列的内容将限定于知识经济。目前能够找到的最清楚详尽的解释请看这里：知识经济 知识经济时代。
此处所谓的知识经济是指“以知识为基础的经济”，这是相对于现行的“以物质为基础的经济”而言的。现行的工业经济和农业经济，虽然也离不开知识，但总的说来，经济的增长取决于能源、原材料和劳动力，即以物质为基础。
知识经济的关键是知识生产率，即创新能力。只有信息共享，并与人的认知能力——智能相结合，才能高效率地产生新的知识。所以，知识经济的概念，更突出人的大脑，人的智能。反过来，人的智能，只有在信息共享的条件下，才能有效地产生新的知识。所以，信息革命——数字化、网络化、信息化——为信息共享，高效率地产生新的知识，打下了坚实的技术基础。在知识经济时代，一切生产都以知识为基础，所有财富的核心是知识。知识一般是通过信息表现出来。知识经济生产的特点是不断创新，从事生产的劳动者必须是掌握了大量知识的人，也就是知识工作者。
软件行业是知识经济时代的典型行业之一，软件也日益成为各行各业的基础设施。限于个人的经验，虽然主题是知识经济，后续讨论主要以软件行业为蓝本。
管理是资产？不，管理是负债
当持有一项物品时，这物品会自动让现金流向你的口袋，这项物品就是资产。而让现金从你的口袋流出的物品，就是负债。
我们一直以为管理是资产，这是常识。因为管理就是管理者和他人及透过他人有效率且有效能地完成活动的程序，所以管理能够提升工作效率，能够带来收益，是资产。然而这种思想仅适合于工业时代，因为在工业时代，结果是可以精确定义的，工作效率的提升将直接带来产能的提升，在抵消了管理带来的成本后依然提高收益。这让一部分人可以脱离生产专注于生产效率优化，这部分人成为了管理者，并大大促进了工业时代的发展。
然而到了知识经济时代后，管理是负债。这是一个非主流观点。不过在忙于反驳之前，请先找出一种不是负债的管理。请找出一种是资产的过程制度，它满足如下几个条件，1）带来明显的产出提升；2）执行情况良好，具备持续性，执行成本较低；3）可推广，不受限于管理者本人的聪明才智。
在知识工作中目前尚没有发现能带来明显产出提升的管理措施。因为知识工作者的产出是大脑的一种创造，不仅无法准确的衡量过程，甚至连结果也无法准确衡量。产出完全取决于知识工作者本身，而管理上所谓的完成不过是在当前投入情况下可以接受的一个结果而已，所以要找出一项直接提升产出的过程制度几乎不可能，这与工业时代明显不同。所有可见的，被称之为有效的过程制度措施全部是还债用的保障型程序，用于保障产出不至于差到不可接受的程度，即使如此，保障措施的有效性依然值得怀疑。
说到执行情况良好，具备持续性，执行成本较低，由管理创造的，持续性强而且执行情况良好的过程制度措施不是没有，不过成本的确高昂。例如一种典型的管理产出就是部门墙，它具备强有力的持续性和极低的维护成本，将持续导致企业运行成本上升。然而，即使是众所周知的不好，部门墙却具有强大的生命力，因为这种生命力来自于管理自身。相比而言，其他相对有用的过程措施其持续性都很差，维持成本很高，在执行时需要企业投入不少的人力成本，并且为维持其存活更是需要不菲的管理成本，例如设计评审、Code review。
更有甚者，管理还带来了其他负债。对很多企业来说，管理就是用最优化的方法取得最好的结果的最佳工具，“最”优化思维带来“最”强烈的排他性。这种管理成为了消灭不同政见者，扼杀公司的生态系统，僵化公司组织文化的最好武器。
管理是负债？
不，这不是管理的错。管理是负债的提法一定会触动管理者们的神经。管理是达成目标的方法，所以管理不会，更不可能有错。管理是科学的、有道理的、对的，它当然也应该是有效的。有错的只可能是不合格的管理者们，他们没有制订出足够好的管理措施；更可能的是执行者们，是他们执行不力导致了管理措施的失败。所以执行力开始风行，网络名言“一流的战略加上三流的执行，远远比不上三流的战略加上一流的执行。”
事实胜于雄辩，而选择性失明胜于事实。管理者们的集体选择性失明更加可怕。管理有效论背后存在的本质假定就是“管理是资产”，既然是资产，它就一定会带来收益。管理者们精通ROI（投资收益率）分析，然而在他们的根本——管理上，却很少以ROI的方式进行思考。不以ROI方式评估管理本身是因为“管理债”本身是无形的，很难被衡量的，然而这将落入另一个陷阱“不可以被衡量的就不可以被管理”，这是另一个选择性失明绝招。
企业经营者深受其痛，却无能为力。的确，目前没有有效的办法能够精确衡量“管理债”。不过这种情况也可能是因为资产管理的思想占据主流，从而让“管理债”从来没能真正进入视野所导致。即便如此，不能被测量也并不代表着不能被感知，企业经营者们可以明显感觉到，随着时间流逝，新的战略难以落地，企业开始缺乏创新和活力，新产品研发能力下降，质量降低，企业“管理债”在持续上升。面对这种现状，目前能够依靠依然只能是现有的管理系统，结果是企业经营者被自己创造的环境所束缚，无力改变现状。也许，是到了让企业转型，修生养性的时候了。
篇后语
如上所说，“管理债”是能够被感知，却很难被测量的。因此，后续一个很大的问题在于如何建立“管理债”模型，让“管理债”可视化，从而让负债管理真正能够帮到企业。欢迎各路同好加入探讨。
讨论
1. 你如何看待“管理是资产”的提法？能够举出现实中的例子说明吗？
2. 文中提到“不可以被衡量的就不能被管理”，对此观点，你的看法是什么？
2012年3月12日
最近本人疯狂的迷上了“管理债”话题，后续将以“管理债与债管理”为主题完成一个简单的系列。
既然涉及到债，财务知识当然要有，下文就算是简单财务知识普及吧，顺带推荐《穷爸爸，富爸爸》。
房奴养成四部曲 - 财务意识很重要
房子是资产。当我想到房子的时候，房子是一生中最重要的资产。因为房子是温暖的港湾，让漂泊的心有了归宿感，给我带来幸福。还因为没房子就没结婚证，就没老婆，这么现实的问题。
房子是投资。看啊看，诱人的房子实在太多，但实际行动起来才发现这世界是这么现实。没钱怎么办？一生的资产难道就这样离我远去。我不甘心，为了一生中最大的投资，豁出去了。死磨硬泡，花光积蓄，找到父母资助，找亲朋好友借贷，终于筹足了首付款。说到期待房子增值吧，作为只有第一套房的工薪阶层，卖了房你住哪去啊？遇到房价下跌，谁负责啊？
房子是负债。买到房后，东挪西借忙装修；工资收入还房贷；还要存钱还借款。每月穷的叮当响，下月还不知怎么开锅。
房子是负债。最后，我终于懂了，原来房子是负债。它让我的生活质量直线下降，归属感还没找到，幸福感先没有了。回家的感觉完全变了味道，回家后只看到家徒四壁，两个人吃着方便面相对无言。现在，我有了一个新名字，请叫我房奴。
这便是房奴养成四部曲。当我们从希望开始，以失望结束的时候才知道财务知识很重要。本来想获得资产，却不知不觉收获了负债，都是吃的没文化的亏。
资产负债表让我们了解了资产和负债，从财务上讲，资产会让现金流入我们的口袋，负债会让现金流出我们的口袋。对各位打工者来讲，唯一的收入就是每月工资，唯一的财务资产就是自己，所以各位知道健康是多么重要了吧。但资产负债表还不是最重要的，虽然为了资产我们可以放弃一切。
现金流量表才是对我们影响最大的。从财务上讲，没有能够比增加每月现金流入更重要的事情了，缺乏现金将带来直接的生活质量下降。比生活质量下降更加严重的是，如果连续几个月不能偿还房贷，我们就会因为现金流量不足而导致破产，房子被银行收回，前期的投资全部打水漂。
还有一张重要的报表是利润表。每年到了年底你盘点一下，去年剩下多少，今年的收入多少，支出多少，最后剩下多少。利润表可以让我们清楚的看出今年是白忙活了，还是有所收益。
管理与财务 - 管理是资产？
管理从诞生时就与财务密不可分，管理在企业经营过程中必不可少。资产负债表，现金流量表和利润表并称为企业经营状况的三大财务报表，能够方便的展示企业经营的结果。
管理是一项非常强调投资回报率（ROI）的活动，投资回报率也是管理者们最强大的管理工具之一。因为管理就是管理者和他人及透过他人有效率且有效能地完成活动的程序，所以在企业经营过程中，会依赖管理帮助企业选择更加优化和有效，也就是更有投资回报率的方案，从而让产出增值，最后提升企业的经营回报。看上去，为管理投入是完全值得的。
记得在很久以前，当时我还在创业。老大要求加强管理，要更加制度化和规范化。我当时问过一个很傻的问题，为什么要加强管理？当然，我被狠批了一顿，这还用问，没有管理怎么会有好的结果。言下之意就是，管理是资产，这有什么好质疑的。但这和我老婆买房时斩钉截铁的口气实在是太相似了。管理真的是资产吗？会不会绕着绕着又变成负债，而我们也幸运的荣升为管理奴？
篇后语
我们通常会用资产的眼光看待房产，却忘记了对于我们而言，房产往往是负债。良好的负债管理能力能够让我们有效管理房产这项资产，否则，很容易就变成了房奴。管理是否也是如此呢？用负债的眼光看待管理，能带来什么新的收获呢？
讨论
1. 房子是负债还是资产？上述的图表是否有解法？
2. 管理在你当前的公司是资产还是负债？为什么？
名词解释（下列定义均来自于网上各百科，主要是维基百科）
资产：当持有一项物品，这物品会自动使现金流向你的口袋，就是资产。
负债：当持有一项物品，这物品会自动使现金从你的口袋流出去到别人的口袋，就是负债。
资产负债表：资产负债表是会计、商业会计或簿记实务上的财务报表之一。资产负债表利用会计平衡原则，将合乎会计原则的资产、负债、股东权益交易科目分为“资产”和“负债及股东权益”两大区块，在经过分录、转帐、分类帐、试算、调整等等会计程序后，以特定日期的静态企业情况为基准，浓缩成一张报表。其报表功用除了企业内部除错、经营方向、防止弊端外，也可让所有阅读者于最短时间了解企业经营状况。
现金流量表：现金流量表是财务报表的三个基本报告之一，所表达的是在一固定期间（通常是每月或每季）内，一家机构的现金 （包含银行存款） 的增减变动情形。现金流量表的出现，主要是要反映出资产负债表中各个项目对现金流量的影响，并根据其用途划分为经营、投资及融资三个活动分类。现金流量表可用于分析一家机构在短期内有没有足够现金去应付开销。
利润表：利润表是会计重要财务报表之一，主要用于计算及显示公司的盈利状况。
管理：管理就是管理者和他人及透过他人有效率且有效能地完成活动的程序。
投资回报率（ROI）：投资回报率（ROI）是指通过投资而应返回的价值，企业从一项投资性商业活动的投资中得到的经济回报。它涵盖了企业的获利目标。利润和投入的经营所必备的财产相关，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。
2012年3月1日
好久没有更新结对Review的实际情况，让我们来看看团队自己的理解和总结。下述内容摘自团队成员的邮件，隐藏了敏感信息。
结对Review在好几个项目（项目名称隐藏）中试点以后，在项目各阶段都进行了一些尝试，也收获了许多，其中最大的收获就是项目信息更流畅了，项目成员相互补位更容易了。很多项目组同学也想尝试一下，方便大家分享更多结对Review的经验和感受，整理了一个参考的模板提供给大家，大家可以在一定阶段后将结对Review的心得分享出来，晒一下，邮件抄送xx（人员姓名隐藏），我们可以帮助一起收集，形成知识积累。
结对Review的核心价值：通过分享和互通让结对Review成为习惯，成为形成知识库的一种渠道，成为成长的一种锻炼。
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结对Review建议开展形式：
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分享途径
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被Review者发出分享文档
命名：项目_yyyyMMdd_被Review者
项目_yyyyMMdd_问题清单汇总
项目_yyyyMMdd_发布清单
发送：项目组成员
抄送：高远;岳震
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- 编码阶段
- 自测阶段
- 子模块设计阶段
- 测试用例评审阶段
- 测分阶段
- 系分阶段
- 发布阶段
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项目阶段
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尝试形式
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产出分享文档
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综合性价比
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需求分析阶段
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暂时未尝试，后续持续改进
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系分设计阶段
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1.系分评审前
2.参与人：系分+架构+测分
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Review详情
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优点：系分设计符合架构规划，系分和测分对需求的理解达成一致
推荐等级：***
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测分设计阶段
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1.测分正式评审前
2.参与人：测分+测分Review人+系分
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Review详情
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优点：系分和测分在测试边界，异常关注点上达成一致，指导系分代码设计考虑全面
推荐等级：***
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子模块设计阶段
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1.编码开始前
2.参与人：各模块开发+系分
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Review详情
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优点：开发针对各自模块进行子模块设计，
开发和系分结果达成一致
推荐等级：****
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编码阶段
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1.晨会确定计划代码产出模块及结对Review对象
2.坚持每日结对Review
3.参与人：开发和测试
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Review详情
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优点：可操作性强，消除业务理解不足和设计上不足，促进组内规范大协作
推荐等级：*****
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测试用例评审阶段
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1.开发和测试对各自模块测试用例结对Review
2.参与人：开发和测试
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Review详情
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优点：开发和测试在用例上达成一致，指导开发自测
推荐等级：****
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自测阶段
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1.开发和测试一起配合自测，记录问题记录表
2.参与人：开发和测试
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问题记录表
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优点：自测问题跟踪，避免细节问题因为疏忽而遗留到线上
推荐等级：*****
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测试阶段
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暂时未尝试，后续持续改进
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发布评审阶段
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1.各模块开发和系分测分一起整理开发过程中
影响发布的点
2.参与人：各模块开发测试+发布接口人
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发布清单
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优点：发布关注点提前check，项目成员信息互通
推荐等级：***
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发布阶段
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暂时未尝试，后续持续改进
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2012年1月20日
摘要: 龙年即将到来，先预祝大家新年快乐，龙年大吉！在新年来临之际，也许下自己的新年心愿，2012年将写一本敏捷软件开发方面的书，至少也是电子书吧，以帮助更多的人认识敏捷和玩转软件开发。暂定书名为《用敏捷玩转软件开发》。如果你有更好的建议，欢迎提出。其实是否玩转敏捷并不是那么重要，真正重要的是如何玩转软件开发。作为一个软件开发实践者，我的职业生涯一直与软件开发相连，一直在思考和实践各种软件开发方法，希望不断取得软件开发的成功。本书的目标是借机总结自己软件开发的认识和经验，以帮助自己和他人在软件开发的路上越走越好。2011年9月在北京与@Thinker姜志辉和@我是晴耕雨读聊到，国内现在已经有大批的10
阅读全文
2012年1月4日
摘要: 程序员A碰到了程序员B。“Scrum糟透了”程序员A说。“为什么啊？听说Scrum很好啊，我们公司也在准备实施Scrum。”程序员B回答。“千万别，你们会后悔的。”“你们实施的是真正的Scrum吗？”“当然，Scrum里面的3个角色、4个会议和3个产物我们都有啊。”敏捷非常简单，却又极其困难。敏捷方法学由一系列敏捷实践组成，而当人们实施敏捷的时候，却急于一次性实施整个方法学。他们看重敏捷实践简单的形式，却不了解或者不想花费心思了解任何一个敏捷实践背后的内涵，从而导致没有一个敏捷实践能够做到位，不能享受到对应的好处。最后却发现投入那么大，期望那么高，收获却那么少。敏捷实施带来的只是无穷无尽的伤痛
阅读全文
2011年12月14日
摘要: 随着敏捷日益成为主流，各种各样的敏捷会议召开，一本又一本的敏捷图书出版，一个又一个的公司前赴后继的迈向敏捷，好一番火热景象。这让我回忆起了当年看报时的一个感受，当时每张报纸的显眼处都能看到牛皮癣和肝病的广告，咋一看感觉会治病的人很多，仔细思考下才发觉是根本原因是能治好病的人很少，否则市场上不会那么热闹。敏捷的现状是不是也是如此呢？“与其做敏捷，不如变敏捷！Be agile rather than do agile.”但对于大多数公司来讲，如果没做过敏捷，怎么知道如何变敏捷。而且做敏捷可以检查和测量，变敏捷则不能，这违背了“不能被测量则不能被管理”的管理定律。但大多数敏捷实施会失败！那些被敏捷后
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2011年12月8日
摘要: 一天，程序员甲遇到了程序员乙。程序员甲就问程序员乙了，“听说你们公司也在搞敏捷？”程序员乙答：“是啊，别提了，纠结着呢。感觉现在加班比以前还多了，一个迭代接着一个，比以前累多了。你们公司呢？”“我们啊，现在不怎么提敏捷了。敏捷这一套东西在我们这里不好用。” 上述对话并非个案。对大多数人而言，敏捷实施给他们带来的更多是痛苦，而不是成功，而且即使是成功，大多也与他本人无关。所以一方面来讲，敏捷越来越火热，敏捷大会上人潮汹涌，另一方面，又有很多的声音在声讨敏捷，包含那些在敏捷上栽了跟头吃了亏的。 如何才能形容很多公司敏捷实施的现状呢？我苦苦思索。当“苦逼敏捷”这个概念从我脑海浮现出来的时候，...
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2011年11月27日
摘要: Scrum一直以来争论不断。虽然创始人Ken在演讲中曾说过即使是白痴也可以用Scrum，但是依然有很多人认为Scrum对团队成员的素质要求非常高。另据统计，75%以上的Scrum都可以称得上失败。去年十月，有幸参加了Outsofting鲍央舟老师的Scrum培训。培训期间，另一位敏捷教练Julien问我：“你信奉Scrum吗？”当时我冲口而出的回答是：“我不信奉Scrum，我信奉敏捷。”回想起来，了解Scrum这几年来，一直对Scrum有一种怪怪的感觉。这难道就是传说中男人的直觉？呵呵。1. 我们这样走向Scrum1.1 在Scrum之前，我们是这么干的。任何一个项目都可以划分为活动，角色和产
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