瑞典商业银行的故事
瑞典商业银行是欧洲排名前25位的银行。它不仅在没有政府救助的情况下成功度过了20世纪90年代的瑞典银行业危机，在2008/2009年的危机中表现也很好。瑞典商业银行没有必要提高资本金或要求政府救助，它的股票是欧洲银行股中表现最好的，比其他银行要好得多。尽管瑞典商业银行的规模很大，但对金融系统来说，它主要是震动的吸收者，而不是震动的放大器。
1970年，瑞典商业银行已经是一家有100年历史的老银行，麻烦缠身。它正努力成为瑞典最大的银行，成本已经失控。更糟糕的是，瑞典北部的一些地方银行正在蚕食它的市场份额。当瑞典商业银行的管理团队突然辞职时，董事会决定招募新兴竞争对手的领导作为瑞典商业银行新的董事总经理。Jan Wallander博士在成为银行家之前是一名职业经济学家，他对运营银行有着自己的想法。
Wallander做的第一件事情就是明确增长不是要点，盈利能力才是重要的。他坚持让银行中的每个人不再努力带来尽可能多的收入，而是开始关注能够盈利的收入。要实现这个目标，他让信息系统在每个月末立即发布每个分行的一些关键的测量指标，诸如成本收入比（与盈利能力成反比）和每个员工的收入（生产效率）。然后他让分行经理自由管理本地的事情。他们可以决定销售什么产品，花多少钱，雇佣多少人，等等问题。Wallander觉得集中控制妨碍了一线员工，减慢了他们的响应时间，压制了他们的创造力。所以决策权转交给了分行经理，员工规模大幅度减小，留下来的人必须向分行提供他们的服务。
每个月，分行经理都可以看到关键的测量指标，看到他们的情况与其他分行的比较。Wallander相信这种分行之间的竞争提供了一种持续的挑战，让每个分行都能够持续改进真正重要的事情。为了保持这种竞争的友好性，奖金不会与这种相对内部状态挂钩。相反，Wallander建立了瑞典最早的利润分享计划，根据公司总体的盈利能力与外部竞争者的关系，支付给一个养老基金。
该银行的目标是比竞争对手具有更强的盈利能力。从1972年之后，瑞典商业银行比它的所有竞争对手的盈利能力都强，一般是瑞典盈利最好的银行，虽然偶尔它会排在第2位或第3位。在Wallander负责管理后不久，两个瑞典银行合并了，建立了一个比瑞典商业银行大得多的银行。瑞典商业银行花了23年的时间，重新回到瑞典最大银行的位置——这次没有什么明显的努力。
Wallander方法的结果既是短期的也是长期的。瑞典商业银行是世界上成本-效益最好的银行之一。即使是在银行业发生周期性金融危机的时候，穆迪（Moody）将它的金融力量评为欧洲银行的前10名。它一直在持续增长，在英国和其他北欧国家扩张。瑞典商业银行有最满意的客户，最低的员工流失率，在瑞典银行中投资回报率是最高的，还经常被评为最佳雇主。
Jan Wallander知道最有效的、反应最快的组织是小的单位，其领导者做出本地决策。他设计了组织结构、治理方式和文化，将几百个分行的创造性和知识员工的贡献可靠地结合起来。40年之后，大家认为他的见识帮助瑞典商业银行渡过了本世纪最糟糕的金融风暴。
瑞典商业银行与Nucor Steel、SAS Institute、W. L. Gore、Southwest Airlines、Semco和Toyota之间有何共同之处？这些公司都发展了一种高度参与的文化，每个公司都在高度变化的行业中取得成功，都取得了持续的行业最佳表现。每个公司都将成功归因于它的独特的企业文化。有趣的是，这些公司的文化并不是那么独特。实际上，它们非常类似。请考虑这些公司文化的描述，直接摘自每个公司的网站：
Nucor Steel
我们的文化：
安全第一
消除层次结构
信任授权与自由
给公司中所有员工股份
让每个人都变成决策者
激发工作道德
SAS Institute
如果您对待员工时认为他们会给公司带来不同，他们就会给公司带来不同。自1976年SAS创建以来，这就一直是公司文化背后的以雇员为本的哲学。这个独特的业务模型的核心思想很简单：满意的雇员创造满意的客户。
“我们努力创造一种企业文化，它基于雇员和公司之间的信任，”SAS的总裁CEO Jim Goodnight解释说，“它奖励创新、鼓励雇员尝试新事情，不会因为他们捕捉机会而惩罚他们，这种企业文化关心雇员的个人成长和职业成长。”
W. L. Gore & Associates
我们在Gore的工作方式让我们与众不同。自从1958年Bill Gore创建本公司以来，Gore一直是基于团队的、扁平式的组织，这促进了个人的积极性。我们没有传统的组织机构图，没有命令链、没有事先确定的沟通渠道。相反，我们彼此之间直接沟通，我们对跨职能团队中的其他成员负有责任。我们鼓励亲自创新，将这些创新纳入到最接近的决策制定项目中。团队按照机会来组织，领导者自然出现。
西南航空
西南航空的使命是奉献最高品质的客户服务，提供温暖、友情、个人自豪感和企业精神。我们承诺为员工提供稳定的工作环境，同时提供学习和个人成长的机会。我们鼓励创造性和创新，以改进西南航空的效率。最重要的是，组织内所有雇员都得到同样的关注、尊重和关心，他们将与每一位西南航空的客户分享。
西南航空的管理哲学非常出名：雇员第一、客户第二、股东第三（马云讲话谈到过类似的观点）。当我们观察其他真正成功的公司时，我们注意到它们的哲学是类似的。在这些公司中，一线人员具有很高的价值，他们要制定本地决策，有效地提供超级客户服务。因此，公司取得了两点重要优势：（1）员工自觉地贡献他们的智力和创造性，帮助公司获得成功。（2）公司适应性强，能够快速检测到市场条件和机会的变化，并做出反应。
取景框的意义
当您看到摄影师的照片时，就是透过他的眼睛在看世界，他小心地为每张照片装上边框，引导您注意这张照片的主题和目的，不论它是一次深入的谈话、一次壮观的日落、或是一些不协调的细节。摄影师拍摄一张照片时要做的第一件事就是决定视角和取景框，这将导致最终的组合形式。有时候他用手指来构成取景框，帮助自己集中关注图像中哪些东西应该聚在一起，哪些应该东西应该留在取景框之外，因为它们会干扰主题。摄影师在确定了照片的取景框之后，才会考虑聚焦的细节、景深、曝光、改进灯光等等问题。最后，摄影师的每张照片都从他选择的角度，讲述了有关主题的一个故事。
根据认知科学家的说法，我们都是通过取景框来解释周围的事物的——在精神上构建我们对世界的看法。取景框是一组信仰，包括要注意什么元素，以及这些元素彼此之间如何互动。取景框为我们的观点设定了重要限制，我们只能看见我们的取景框告诉我们有意义的事情，我们通常会忽略边界之外的东西。我们中的大多数都没有注意到，我们的背景和经历构成了一种取景框，决定了我们的判断和行动的方式。实际上，我们甚至很少考虑照相机架设的方向。
每个人都通过取景框来形成自己对世界的看法，不同背景的人可能通过相当不同的取景框来观察环境。取景框本身没有好坏，他们只是取景框。但是，有证据表明，某些取景框更容易导致长期的商业成功。例如，西南航空以一种完全不同的方式来看他们的业务，不同于其他航空公司。在它40年的历史中，西南航空比使用其他取景框的航空公司获得了更大的成功，其中包括拷贝了许多西南航空公司做法的航空公司。类似地，丰田公司看待业务的方式与底特律三巨头也不同，虽然大多数汽车制造商都采用了精益的实践，他们的思维取景框没有真正改变。和西南航空类似，丰田是汽车制造业的主要厂家之一，丰田、西南航空和瑞典商业银行都通过类似的取景框来看世界，这并不是巧合。
不论您用什么样的取景框，它都会限制您想问的问题，影响您考虑的可能决策，影响这些决策的预期结果。有时候你可能会吃惊或感到失望，事情没有像预期那样发展。有可能决策的执行是一个错误，或者某些事件共同作用，改变了结果。但更有可能是您的参考取景框、您的思考系统是罪魁祸首。如果您没有从当前的方向看到预期的结果，请考虑换一个地方，重新放置镜头，通过不同的取景框来看问题。
以上内容来自华章公司即将出版的《精益软件开发管理之道》，该书包含了软件开发方法的整体回顾和软件项目管理的精要思想，值的一读。原书链接是Leading Lean Software Development。
