不懂技术 如何管理好研发部门？

博主按：真是仁者见仁，智者见智阿。细细品读，很有意思。

 

此帖已经入围“最佳提问者与解答者”评选，活动详情请点击：硬骨头，谁敢来啃？——“最佳提问者与解答者”评选
 
各位职场高手，我在一家中小企业工作，从销售员做到了副总，目前主要负责销售部和技术部的管理工作，这两个部门是公司最主要的两大部门，技术部负责公司的新产品开发，但长年以来管理的很不好，开发人员工资给的很高，却不出活，每个新产品都会按原计划延长很长时间才能搞出来，我们也搞了IPD流程和绩效管理，但都没有发挥作用，感觉只是走了形式。公司提我做副总，主要是想解决好技术部的管理难题，我不懂技术，说实话，我心里一点底都没有。在此虚心的请教各位前辈给我支支招。

      目前技术部的大致情形是这样的：有技术部经理一个，负责全面工作，对公司有认同感，但在管理上和技术上都不很突出，所以发挥不了多少作用，很像个保姆；还有技术经理一个，负责具体项目的开发，但该员工是个老油条，对公司没有多少认同感，公司对他不放心，但他却承担了新项目开发的主要任务，工期一拖再拖，想把他拉到公司的道上，但尝试过不行，还有他在部门煽风点火，制造不和谐因素，公司的项目开发又离不开他。之前他是技术部经理，公司放开手脚让他干，也不行，后来才设了个技术经理，主要负责产品开。在这种情况下，我该怎么开展工作？

      谢谢！

 

回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

居忆江南 等级： 职场新手 发帖量： 5 积分： 110分 专业度：  0         回复的主题	绝对是个难题，我看看大家的观点。我们公司也有同样的囧境。
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发布时间：2010-09-29 16:20:41回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

Dragoon_bj 等级： 业务精英 发帖量： 223 积分： 548分 专业度：   54    发表的主题  回复的主题	既然这些人都还在公司干，就说明公司肯定有吸引他们的地方。因此，我建议你不管别的，先用销售的思路去观察他们，找到他们的核心诉求，然后根据这些诉求，一个一个搞定。既然你能通过销售干上副总，那么就应该有办法的。有事情可以直接联系，fire_boy@263.net
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发布时间：2010-09-29 15:59:17回复主题：回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

jyd-anbonn 等级： 职场新手 发帖量： 6 积分： 112分 专业度：  0     回复的主题	外行管内行,确实有一定的难度;主要是把人的问题解决了,一切就好办了,象你这种情况需在技术口你一定需要一定内行助手,否则你所得的信息基本不准,如果信息不准确,那你的管理也是一个空话;白忙而且几个月下来劳而无功;
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发布时间：2010-09-29 14:13:08回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

Compass 等级： 职场新手 发帖量： 8 积分： 118分 专业度：  15     回复的主题	效益好的企业一般是能够实现市场/客户驱动的，这点您做开销售的一定可以理解。  建议您新增一个专门从事市场研究与技术结合的职位，由他去做客户和内部研发部沟通的桥梁。
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发布时间：2010-09-29 14:28:22回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

haijing1210 等级： 职场新手 发帖量： 2 积分： 105分 专业度：  3	那我想问一下 该技术经理之前被任命为技术部门经理放开手脚干 你说不行 主要暴露问题在有哪些？ 技术型人才一般在管理能力方面是欠缺的 但是 此人在公司煽风点火 需要细细调查究竟是什么因素导致该经理对公司没有认同感 才能对症下药 还有，他是否对你的升迁存在不服 这很可能也是造成他抵制行为的一个因素  他对目前的薪水待遇和工作条件 工作内容是否满意  要管理这样的手下 需要让他口服心也服 要动用你的非职权性影响力  个人觉得绩效考核能够对其起到牵制作用 否则把重要的新产品开发项目交给这样一个不服管理的人 对公司发展前景是个威胁  还有 作为销售副总的你 也可以多少学习一些技术方面的知识 可也多向他请教 给足他面子 这样有助于你与他进行沟通 还能拉近彼此的距离
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发布时间：2010-09-29 15:54:50回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

拜读了！！ 等级： 主管 发帖量： 289 积分： 647分 专业度：   51         回复的主题	有技术部经理一个，负责全面工作，对公司有认同感，但在管理上和技术上都不很突出，所以发挥不了多少作用，很像个保姆；还有技术经理一个，负责具体项目的开发，但该员工是个老油条，对公司没有多少认同感，公司对他不放心，但他却承担了新项目开发的主要任务，工期一拖再拖，想把他拉到公司的道上，但尝试过不行，还有他在部门煽风点火，制造不和谐因素，公司的项目开发又离不开他。保姆要多注重中国式管理，提高自身感召力，从心上下功夫，整理好梯队。项目经理要多提高技术水平，指导水平，做好榜样，严格制度管理，按岗按编按绩效，提高大家眼界，给以大家愿景。至于这两个人如何团结，看你的综合素质了
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发布时间：2010-09-29 15:20:06回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

jyd-anbonn 等级： 职场新手 发帖量： 6 积分： 112分 专业度：  0     回复的主题	公司不大不小,距正规体系都会有一定的差距,这种问题在多数发展企业中存在,受公司发展规模以及人力成本控制的影响,首先是老板人力定位的问题要解决,按岗位设人;其次是中国的企业,特别是发展中的企业,需要中国式管理方式以及中国的人文管理方式;
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发布时间：2010-09-29 15:03:10回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

Liyongl66 等级： 业务精英 发帖量： 206 积分： 548分 专业度：   54    发表的主题  回复的主题	根源在于老板不能用人，职责部分、责任不明，相关的负责人不能发挥应有的作用。你一直说这个这样、那个那样。你可曾想过你的角色定位是什么？是不是你只是老板想用你监督这个部门？如果这样你和他们一样怎样能做好工作？
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发布时间：2010-09-29 14:09:37回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

keeonhe 等级： 职场新手 发帖量： 12 积分： 124分 专业度：  0     回复的主题	一句话：分工不明确，责任不明确，激励不明确，自然就大家忽悠着过吧！
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发布时间：2010-09-29 13:49:06回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

技术管理也是管理 等级： 职场新手 发帖量： 12 积分： 123分 专业度：  0         回复的主题	不知道楼主是不是真的搞过了IPD，如果是的话，那我想问一个问题：IPD的精华是什么？我看你们的技术部的架构，不是部门经理就是技术经理，项目经理哪去了？没有项目经理，谁对项目（新产品）开发负责？谁来组建、领导PDT（PDT是IPD执行的主体啊！），从你的描述上看你们没有PDT，没有IPMT，也就是根本没有去执行IPD。我个人建议，如果现在规模不大，可以学习华为在九几年的时候那种多职能集中开发的模式，有一个人来抓“总”，通过考核机制把研发团队（这里面不只是技术人员啊！）的积极性搞上来。再学一下IPD的跨部门团队的运作方式和结构，搞一个适合自己公司情况的研发体系，更行之有效。愿意深入沟通可以EMAIL给我：sale.jld@gmail.com(特别声明：我不是咨询公司）
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发布时间：2010-09-29 13:47:23回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

TerrySuzhou 等级： 职场新手 发帖量： 1 积分： 102分 专业度：  0	从你描述的职责来看你的工作重点应该放在新品开发的客户满意度和综合的客户满意度上，你应该更多的看客户端的合作问题，把握大方向。  内部部门的问题我觉得你还是要抓好技术部的部门经理这个关键岗位，部门经理的职责就是调动部门内部资源满足你的管理和绩效要求，像你这个小企业可以只用一个经理就够了，绩效管理是你在开始阶段可以利用的很好的工具，优胜劣汰，选择能够胜任的人来做你的技术部经理，并能和你一起逐步提高技术部的服务水平的人才是你要用的。所以，给你的建议是在企业内、外部找出这个人来，你要改变现有的那两个人是很难的。
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发布时间：2010-09-29 13:39:40回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

zhoujg

等级： 职场新手
发帖量： 3
积分： 127分
专业度：  0

   发表的主题 
   

回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

不一样的经理 等级： 普通员工 发帖量： 47 积分： 232分 专业度：   117    发表的主题      回复的主题	按你的说法，你很重要的一项工作目标是实现项目的开发管控。要做好这件事情，首先应该解决人的问题，然后解决事的问题。  对于人的问题，核心问题在那个技术经理上，我的建议是：  1、没有1个人是不可改变的；  2、没有1个人是不可或缺的；  想改变他，需要看他本人的意愿与你的沟通能力，不是不可能；  如果不能改变，对于一个不能为企业创造业绩、破坏企业价值观的人有什么好留的？个人粗浅的认为，即使在中国少了任何一个人，也没啥问题。当然是准备后备人才计划换人。  对于事的问题，核心问题在项目进度的管控上，我的建议是：  解决问题就先了解问题的原因，是因为项目管理能力不行呢，还是技术经理从中作梗呢，还是研发技能差呢？  了解问题深入第一线必不可少，想听到第一线的声音需要获得他们的认同，想获得他们的认同你先从了解他们开始。  他们关心什么、他们希望什么、他们有什么意见、他们喜欢什么。。。
	不一样的经理 编辑于 2010-10-01 13:53:32   回复  引用  举报  投票：很实用(0) 没帮助(0)

发布时间：2010-09-30 22:38:04回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

刘昌青 等级： 职场新手 发帖量： 6 积分： 112分 专业度：  6     回复的主题	1.把事情做对之前，你要了解你想要什么结果  2.针对结果制定方案  3.大家一起来讨论怎么把事情做对，当然你要有自己想把事做好的全面的流程大钢（让大家明白开发过程中对接工作的重要性）  4.制定目标，针对目标每周开总结进度检讨会议
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发布时间：2010-09-30 18:35:00回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

欣依 等级： 职场新手 发帖量： 48 积分： 196分 专业度：  21         回复的主题	你是从销售员起来的跟人打交道还用问别人吗？对自己要有信心。你是管理技术的人，不是技术！！！
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发布时间：2010-09-30 16:33:30回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

中山一怪 等级： 业务精英 发帖量： 66 积分： 411分 专业度：  8    发表的主题      回复的主题	多沟通，多交流，了解他在工作中遇到什么样困难，一个人不会无缘无故抱怨，有难言之隐。治疗他的心病。运用你的人格魅力。
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发布时间：2010-09-30 15:47:52回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

glenner 等级： 职场新手 发帖量： 6 积分： 124分 专业度：  28     回复的主题	这种逻辑辨证题，没有标准答案，更多的是实践经验，但是也不能照办照抄。 1：了解项目的各方要素，所谓项目干系人 2：你需要做到在技术人员面前你要靠管理，需要你的个人魅力 外加 公司规章制度 即所谓的恩威并使。同时对于技术人员，需要给他们有发展的机会。如果该项目经理是温水煮青蛙，没有更好的责任心，那么还是尽早聘任贤才。
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发布时间：2010-09-30 15:38:57回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

华伯子 等级： 职场新手 发帖量： 19 积分： 140分 专业度：  0     回复的主题	我评价冰箱的好与坏难不成还要求我会制冷？
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发布时间：2010-09-30 12:56:59回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

只做CEO 等级： 职场新手 发帖量： 3 积分： 106分 专业度：  3	一个办法就解决了，根据技术研发者的情况，我相信你们老板 也是知道的。那这种情况你就和老板建议，在中金招聘一位与他资格一样的研发经理。这个事情就解决了 。
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发布时间：2010-09-30 12:23:36回复主题：回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

明治维新 等级： 职场新手 发帖量： 29 积分： 152分 专业度：  3     回复的主题	“公司的项目开发又离不开他”，多么严重的问题哦。地球离开谁都转，公鸡叫不叫天都会亮。你把他的作用估计得太高太大，看来你们公司的机制出了问题。而不简单的归结到个人问题了。取舍之间必 有得失，看你如何取舍：永远被动还是为了长期可持续的健康发展？
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发布时间：2010-09-30 12:17:02回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

明治维新 等级： 职场新手 发帖量： 29 积分： 152分 专业度：  3     回复的主题	你应该和老板坦诚：你不是副总的料，至少目前还没有达到火候！免得误人误己
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发布时间：2010-09-30 11:45:15回复主题：回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

财上平如水 等级： 职场新手 发帖量： 35 积分： 176分 专业度：  12     回复的主题	以下是引用二月影子在2010-09-30 10:08:41的发言   1.以项目繁多，公司研发有限，开始寻求外援，将部分研发项目外包；  2.逐步收拢权力，权力集中，每天早会，每周项目进度汇报，了解及接触其直接下属，并逐步进行间接/直接干预管理；  3.时机成熟时，参与主导......  上面的方法很好，别外还有两件事得做： 1、与人力资源经理认真面谈，了解公司的绩效管理未能起到激励技术的原因，并与技术经理多沟通，了解他内心对公司发展真实看法。很多公司市场人员按销售提成，但对技术研发人员却没有提成激励。研发管理可以参考市场绩效管理，提高研人员发积极性。 2、协助提高技术部经理的管理能力，此岗位非常重要，如果达不到管理作用，此岗也是虚设。
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发布时间：2010-09-30 10:46:46回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

我需要什么 等级： 职场新手 发帖量： 11 积分： 127分 专业度：  0         回复的主题	有能力不通管教的人，一定有他的道理。
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发布时间：2010-09-30 10:09:39回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

二月影子 等级： 职场新手 发帖量： 12 积分： 120分 专业度：  0     回复的主题	1.以项目繁多，公司研发有限，开始寻求外援，将部分研发项目外包；  2.逐步收拢权力，权力集中，每天早会，每周项目进度汇报，了解及接触其直接下属，并逐步进行间接/直接干预管理；  3.时机成熟时，参与主导其直接下属的任用聘请，最后，聘请同职位人员，建议让猎头公司从同行业内挖掘合适人员，可暂以顾问或专家身份入职并直接对你负责；  4.最重要的一点，当然是要有你的boss的支持，让你boss了解其能力是无法胜任现有职位的，而经过你不断的coach还是无法达成公司的期望。  5.接下来的事，选择一个合适的时候，直接say bye bye.
	二月影子 编辑于 2010-09-30 10:09:39   回复  引用  举报  投票：很实用(0) 没帮助(0)

发布时间：2010-09-30 09:43:18回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

flyingbug 等级： 职场新手 发帖量： 7 积分： 115分 专业度：  0     回复的主题	对于这样的经理只有一个办法，既然不认同公司，有拖拉工期的，只有一个字，“开”。但是现在他由主管新项目开发，你的接替梯队又没有准备好，没人可以顶替上。直接开除不现实。可以用最古老的方式，。看看有没有技术总监或者更高的职位，给他提干加薪，这样可以让他有优越感，又不会有抵触。更可以名正言顺的招聘新的技术经理，名义上是分担工作，让他抓大局，实际是架空他，等新的技术经理可以上手了。你就可以让他滚蛋了。
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发布时间：2010-09-30 09:33:28回复主题：回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

幻天 等级： 职场新手 发帖量： 3 积分： 107分 专业度：  9	您好，看到您的回帖很感兴趣。 很想了解一下，一个完整的网站研发体系，包括推广策划测试等等的，都需要有什么必须的岗位职能才能算是完整呢？
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发布时间：2010-09-30 08:31:26回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

怡情养性 等级： 职场新手 发帖量： 3 积分： 106分 专业度：  0	关键还是人 建议提拔或是招聘有能力的人 来做这项工作
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发布时间：2010-09-30 08:17:44回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

宸宸他爹 等级： 职场新手 发帖量： 18 积分： 145分 专业度：  0    发表的主题  回复的主题	个人认为，越是公司的关键部门、关键岗位，就绝对不能集权，应该将鸡蛋分散放，形成竞争的局面才有利于你的管理和公司的发展。
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发布时间：2010-09-30 07:58:00回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

论坛游客 等级： 董事长 发帖量： 9527 积分： 31142分 专业度：   5751    发表的主题  回复的主题	493518886,有机会交流一下
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发布时间：2010-09-29 22:27:51回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

大叔的大叔 等级： 职场新手 发帖量： 5 积分： 109分 专业度：  0     回复的主题

对于这样的问题，我想发表我的一些看法，也遇见过这样的问题，至少两个公司，其中一个公司处理的很好，另一个公司侧没有处理好；  1：对于想先稳住再另寻高明的做法有一点难度，第一，他是经理，这么多年，难道就没有机会和概率有能人进公司吗？答案是肯定的，为什么到现在还是他一人在挑大梁，说明这些进来的能人，功名未成身先死，至于为什么死，怎么死的，想必也不用说，死的原因也能让所有的当事人都信服。但事实未必就是。还有一种可能，就是屏蔽能人，他是经理他有这个眼光和说服力和权力。接下来的事情就是水到渠成的事情了，所以楼主今天的境况是必然。你想动，你得自己先掂量掂量自己的分量。弄不好，你也是功名未成身先死的其中一位，这个中间不考虑裙带管理，仅仅是力量角逐。  接下来我就不再一一列举，文中有冒犯大家的地方请大家海量。直接给出解决的办法。  1；你要做的第一件事情是-----集权，越集中越好。  2；在你决定想要改革前，在想法实施开始，不能有任何人离开你的团队，不管是什么原因。就算指鼻子骂你娘，也不要让他走，要冷静；避免中圈套。  3；立即着手观察你团队你的人，着重提拔几个你信得过，听话，有点小能力（顺序不能颠倒和错乱），任命他们为小组长，这个可以和这个经历商量着办，看你的办事能力，不能让他察觉，你要动他。  4；立即招人，所有的人你亲自面试，一定要保密。  等你这些条件具备了，半年时间已经过了，由于时间问题，不能详述，请原谅，  接下来，就是突击战和闪电战，做这个事情前，你得知道你在打老板心里的分量，二，你选的小组长能不能暂时的替代它三个月，就三个月，  世界结束了，新的世界开始了，

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发布时间：2010-09-29 21:38:59回复主题：回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

nicholasJT 等级： 职场新手 发帖量： 1 积分： 102分 专业度：  0	其实一定层次的领导管人，基层领导管事。并不是说，大领导或者副总，就不去管理具体的事情。而是管理好你的班子成员，这个是很重要的。 柳传志总，说过：要建班子，定策略，带队伍。所以，你只需要抓住核心的班子成员，管着他们的心就好了。 未必所有管理者的技能都比下属强，那么技术公司的老总，难道必须是技术总监出身吗？对吧。兄弟，加油
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发布时间：2010-09-29 18:01:01回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

mrforgetful4996 等级： 职场新手 发帖量： 1 积分： 102分 专业度：  0	管理者最重要的工作便是如何识人、用人。你的部门经理出了问题，部门管理也就出了问题。你需要一个有魄力的部门经理，要不然你会累死，到头来还是搞不好。部门经理可以不是技术专家，但一定要是一个管理行家，至少是一个有效的管理者。你只要帮助你的直接下级管理就行了。
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发布时间：2010-09-29 18:00:25回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

lusunny 等级： 职场新手 发帖量： 2 积分： 104分 专业度：  0	我也遇到这样的问题
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发布时间：2010-09-29 17:03:07回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

金点子369 等级： 副总经理 发帖量： 944 积分： 3111分 专业度：   253    发表的主题      回复的主题	直接告诉他，在技术上你不如他，非原则性问题以他的意见为中心决策，但原则性问题你会以他的意见作参考，决策人永远是你！之后让他大胆的干并为他所作的负责！
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发布时间：2010-09-29 16:35:28回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

洗浆 等级： 职场新手 发帖量： 20 积分： 138分 专业度：  0     回复的主题	刘邦说：领兵打仗我不如韩信、治国安邦我不如萧何、运筹帷幄我不如张良。但最后当皇帝的是刘邦，虽然专业能力不如汉初三杰，但是刘邦懂管理。
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发布时间：2010-09-29 16:33:42回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

新大道 等级： 职场新手 发帖量： 28 积分： 159分 专业度：  9    发表的主题      回复的主题	1.先去稳住这位技术经理  2不惜代价，再去高新聘请一位技术开发人员，与次经理形成竞争  3，给他们技术助理，漫漫解除依赖。
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发布时间：2010-09-29 16:31:27回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

涵生 等级： 职场新手 发帖量： 10 积分： 120分 专业度：  0     回复的主题	不要跟他谈技术，跟他谈逻辑。
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回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

拜读了！！ 等级： 主管 发帖量： 289 积分： 647分 专业度：   51         回复的主题	研究人员的管理激发应该从心入手：1.让员工安心。解决好家庭问题、子女问题、入学问题等，保持员工旺盛的事业心，令员工安心2激发员工事业心：为员工规划美好愿景，生涯规划，不断培训、充电，激发员工事业心3激发进取心：提升员工境界，关注员工一点一滴的微小进步，培养员工成功感，激发进取心4激发员工责任心：通过物质激励，绩效考核，激发员工单位、家庭责任心，5激发员工荣誉感 ：通过梯队建设，组织结构竞争、绩效竞争，激发员工荣誉感、竞争心 6培养员工忠心：通过领导的公正的、感人的、高深的言行付出，使员工力往一处使，劲往一处拧，以为公司争光为荣，以公司为归宿
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发布时间：2010-09-30 10:07:04回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

幻天 等级： 职场新手 发帖量： 3 积分： 107分 专业度：  9

深有感触！~我跟这位经理人的处境差不多！~ 比你好一点的地方是，原来有个不服管教的，后来离开了。 对于小企业来说，特别是还没有步入正轨的项目，这种管理模式肯定存在问题。就说我吧，并不是没制定计划，并不是没有考核制度，只是自己不了解技术的情况下，别人说什么就是什么，特别是研发部时间安排上，如果你逼急了，他就来一句“什么时间出什么活，出了问题你负责吗？” 以下仅作参考，希望与大家交流： 1.只提要求，向技术部经理下达具体任务，明确完成时间； 2.明确责任。方便绩效时有奖有罚； 即使你不懂技术，也至少可以按照推广需求来提要求，至于时间，建议让他自己制定，首要任务是改掉拖时间的毛病。（一开始重时间而不重创意或者质量考核，本身就是对他技术的一种） 很同意前面人谈到的一点，你必须弄清楚让技术经理出现抵触情绪的原因。 可能是工资待遇，但是以他目前的状态，绝对不能盲目奖励； 可能是对公司政策不满，比如他对项目有自己的看法，却由于政策等等原因无法实施； 这样的人才留在公司里，不能说是完全没有感情的，如果一棒打死很容易伤了别人的心，所以，首要还是感召。 建议与他单独沟通几次，做推广的人有自己说话的一套，尽量表现自己想要与他共同创业的诚意，并针对他说出的问题进行解决。不过，对付比较滑头的人……，怎么能让他说出自己的真实想法，恐怕以你的位置，可能还不如一个刚进公司的人更能打动他（因为这种人都比较自负，最好不要用上级压下级的感觉对话）。呵呵~~  建议拉出去喝酒！~拿出你谈客户的激情。 这些东西都是可以同步进行的。主要掌握一个原则，业余时间大家说什么都好，反正你们俩各有分工不存在竞争，实际是互补的合作伙伴。但是工作时间，碍于目前处于需要缓解时期，一定要找一个监督部门来负责具体项目完成情况监督。为考虑公司岗位及人力投入，这个人可以是会计，每月报表由你审批（这是重点，不要让会计插手业务审核，而只审核真实性和完成度），据实提交后，会计按照实际完成量发工资。你要跟进项目有没有按照他自己制定的时间完成，以及按照推广要求是否合格，不要插手技术问题！ 最后，我认为中国目前最不缺的就是人，如果因为他是人才而畏首畏尾，对其他认真负责的人来说是不公平的，所以，在心平气和放平心态做好以上工作之后，切实了解他的问题并真诚解决之后……，如果还是不行，就换人！~ 一条臭鱼能臭一缸，一个团队如果不是一个方向使劲，那么相反的方向就是负力，不如踢出去！

饼干喝茶 编辑于 2010-09-30 10:07:04   回复  引用  举报  投票：很实用(3) 没帮助(0)

发布时间：2010-10-04 20:03:55回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

aman-1 等级： 业务精英 发帖量： 116 积分： 397分 专业度：  9    发表的主题      回复的主题	小企业做研发管理，管理不需做到面面俱到，但一定要做到尊重，共享，公平，激励。下面是我的一点实际工作心得：  一：一般搞技术的，最讨厌不懂装懂，懂点皮毛装内行，在他们面前指手画脚,因此谦卑是良好沟通的开始；  二:良好的项目开发输入，是项目成功的关键。与市场部，技术部门经理，骨干成员共同做好项目的输入和计划，信息共享和共同的参与会让大家有共同的责任的目标；  三：激励，关注一些项目进度，提供一些帮助和精神支持，建立公平的奖励制度，技术人员对公平看的特别重；  四：梯队人员的培养，注重研发团队和后备人才的培养，改变公司对特定人员的依赖。
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发布时间：2010-12-17 11:11:23回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

郑志高 等级： 职场新手 发帖量： 5 积分： 105分 专业度：  0     回复的主题	一.“和”；二.“学”三.“学会用鸡毛当令箭”。
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发布时间：2010-12-10 14:03:44回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

混混总裁 等级： 职场新手 发帖量： 3 积分： 103分 专业度：  0	第一是学习，第二是学习，第三还是学习
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发布时间：2010-12-01 20:19:41回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

过程铁汉 等级： 普通员工 发帖量： 89 积分： 298分 专业度：   54    发表的主题  回复的主题	把保姆撤掉，拿出工资的50%结合结果激励老油条！
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发布时间：2010-09-30 11:51:06回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

zhaokc 等级： 职场新手 发帖量： 1 积分： 102分 专业度：   33

你好。  回答任何问题之前，首先你需要对自己有信心，你的领导相信你，你需要你的员工将来相信你，为什么不自己先相信自己呢。  第一个问题，做技术部门的领导不必一定需要成为技术专家，大多数公司的最高领导人也不必对公司每个职能都精通才能坐上那个位置。你有你的优势，即客观的解决目前技术部门的问题。但是，请注意，但是，既然要负责技术管理工作，你就要树立作为技术部门管理者的权威（从你的描述看来，你好像还没有树立），必须要对技术工作及相关领域产生兴趣，了解其基本运作模式，并抓住一切机会向任何层次的员工学习任何你需要了解的知识并举一反三，应用于实践。主动学习不耻下问还可以在员工中给你树立一种亲力亲为、注重细节、对自己和员工的行为和决定负责的良好印象，这有利于树立你的权威。  第二点，再谈谈具体的管理工作，技术管理工作的领域不仅仅是产品本身，正确定义并良好执行的研发流程会成为一个“外行”管理团队的有力工具。你心里没有底，这很正常，关键在于你要有信心去下到基层了解你所要了解的任何信息，并承诺对员工抛给你的任何问题和挑战负责，这点我想在销售工作中你会有一些可以通用的经验。在具体动作之前，你可以先花一段时间摸清楚整个部门的基本情况，坦诚地与各方沟通。  研发管理的本质不在于应用什么新鲜名词的管理工具，流程是为组织服务，组织是为产品服务，产品是为市场服务，按照这个脉络，你可以反过来理解实施流程是为配合组织实现其产品在市场上策略目标。也就是说你们的产品要有清楚的市场定位和长短期目标（比如feature，里程碑，质量等等），这些目标将成为产品实现的信息输入，也就成为组织研发资源的准绳，一切努力将围绕此准绳展开。然后根据自己公司的具体情况进行产品规划，这时需要应用专业的项目管理手段，项目管理是保证你的研发工作按预期产出而不依赖于特定人员的基本保证。规划你的产品（这需要与管理层和技术负责人反复沟通），规划你的发布版本，评估你已有的资源，申请你需要的资源（主要是人力和关键技术）。对于中小企业，我想你需要亲自承担项目经理的角色，鉴于你的技术背景，你可以找一个懂技术又善于沟通的人协助你协调项目细节，这个人同时又是你的技术顾问。按照项目管理的原则严格实施每一步活动，切记保持管理层对于项目进展和问题的高透明度，管理层是你利用资源和解决问题的最有力工具，或者说你是上层与产品研发的唯一接口。  在短时间内要完全按照上述方法管理产品会有诸多问题，你可以先挑选一个合适的产品作实践，理顺思路，摸清楚河里的石头。这个合适的产品不能是你们公司最重要的现金来源的产品，但也不能是很不重要的产品，最好是某种已有的初期产品进一步市场竞争开发的重要新版本，原则是能够引起足够的重视并获得到需要的资源，你自己具体把握。通过一个产品的实践，你可以了解产品、技术、流程、资源等细节的方方面面。  第三点，看一下人员管理，先不要考虑某些人员的具体特色，管理层派你来是为了管理产品研发，而不是取悦研发部门的每一个人。  从你的描述看来，你的绩效标准首先应该是管理层对正确的研发的期望。如上条所述，研发工作和资源是按照项目规划展开，你需要从项目需求判断你需要的人力资源，把合适的资源放到合适的位置，设定工作目标，所有人员对项目而不是某个具体的人负责，其绩效取决于项目的表现，由特定的人导致的项目偏差应该被及时发现和纠正并做记录，并在管理层保持合适的透明度以对项目人员施加合适的压力（注意，不能事无巨细均向管理层汇报，汇报那些他们关心的和你需要帮助的问题，这个由你，项目经理，来具体操作）。鉴于中小企业的成本压力，可以适当的按照现有资源情况调整项目安排，并汇报给管理层。这也是你申请资源的必需步骤。在第二点所述的具体工作之前摸清楚部门情况的期间内，跟尽可能多的员工和利益相关人沟通，对你的部门员工有所了解，了解他们的期望，在你心中设定你对他们的期望，并在项目实施中加以帮助、指导、验证及调整。在项目后的回顾过程中，你就会有详细的信息来评判每一个员工的绩效。  对于你特别提到的两个人，技术部经理和技术经理，上述原则同样适用，公司把项目的成败仅仅押在他们两个人的个性上是很危险的。用流程理顺项目和人员，而不能让人员挟持项目和产品，这样才能保证你不会被架空，这也是管理层派一个“外行”来管理技术部的初衷。这两个人比较重要，要多方了解他们的期望和能力现状，最重要的方法是与他们面对面地沟通，建立他们对你的信任。这样来确定他们能够对项目和产品的贡献，以及后续对他们作调整的空间。要注意，从项目角度，对这两人和其他人应该一视同仁，客观地量化他们的绩效指标，项目成功才是你管理成功的基石。  你提到的“煽风点火”、“不和谐”等，我的一点见解是，对人的评估有两个维度：能力和态度，个人认为能力是可以提高的，而态  度比较难以转变。正确的人当然是两个维度都是正向的，但是这种人很少。比较理想的人是态度一定要好，能力有潜力，这样的人如果你给他发展的机会，那将会成为你很有效的资源。新项目涉及到与旧产品不同的新东西是很好的机会来使你将更多的工作转移到信任的人手里，从而逐渐瓦解项目对特定个人的依赖，保持健康的研发管理的基础。我相信这也是管理层对你的新职位的期望。  销售与研发人员的特性有所不同，对于研发很重要的一点就是保持团队的稳定性和可继承性，这需要你对团队成员频繁的沟通和长远的团队目标规划。其实你的角色更多的是支持员工而不是管理员工，只有他们信任你，你才可以准确的利用你的资源，更好地完成项目的目标。你提到开发人员工资很高，我想你们公司的研发成本并不是特别紧张，可以尝试变换一种激励的方式，比如将工资拆分，按比例与个人项目绩效和整体项目绩效挂钩，比如6:3:1，为按时交付的项目申请特别奖励，取消平均分配，让低绩效对于项目的危害被大家所僧很，让管理层看到你对项目成功的承诺和其财务表现，换句话说，把大家包括你自己放在一条船上——项目。为不同级别的人员设定与目标挂钩的奖励和惩罚方式，设定从低向高的层次递增和调整规则，让员工看到发展的希望和公平的竞争机会，这样创造一个良性的激励环境。这也是你这个“外行”管理技术部门的又一项有力武器。  第四点，特别提一下项目延迟，项目延迟总有原因，是计划？任务分配？技术？人员？资金？外部资源？还是什么别的？你需要深入到足够的细节，借助你可以得到的技术帮助，绕过某些人，下到最底层如果有必要的话，及时为团队解决问题提供尽可能的支持，向管理层预警可能出现的问题及你的方案和需要的资源。解决问题其实并不难，关键在于正确定位问题的根源。当信息完全对称的话，决定和方案都是比较容易获得的。保持项目对上下部门及时的透明度，对于解决项目延迟很有帮助，也是连接资源与信息的桥梁。这样，回过头来，即使项目由于客观原因的确发生延迟，你的角色在管理层眼力也是成功的。  最后，啰嗦了一大堆，都仅仅是些提示，关键要结合你们公司的实际情况加以剪裁应用，特别注意，上述的条条框框不能浮于纸面，流程是你们进行实践的经验的总结和改进的基础，千万不要本末倒置。希望能对你的工作有所启示。有问题可以进一步讨论：zhaokc#21cn.com（#换成@）。

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发布时间：2010-10-15 11:29:59回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

PM2001 等级： 职场新手 发帖量： 8 积分： 116分 专业度：  3     回复的主题	管理以人为本：  1-“望、闻、问、切”，了解“部门经理”和“技术经理”是否能够为“你”所用？  2-如果可用：则沟通、指导、激励；  3-如果不可用：则制定接替计划，力争半年解决接替问题（因为一般来讲，半年工作没有起色，人员又没有变化，老板将会对你问则），下半年将是你开创新局面的时间；
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发布时间：2010-10-08 17:30:27回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

外贸经理 等级： 职场新手 发帖量： 4 积分： 107分 专业度：  0	有钱就是硬道理，副总又怎样？开*打呀
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发布时间：2010-10-08 17:55:13回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

探索未来 等级： 总经理 发帖量： 1536 积分： 6998分 专业度：   1485    发表的主题  回复的主题

小企业的问题很多，但最关键是怎样处理人与人之间的关系。因为，很多人考虑是你的根有多深，关系网有多宽，当然也有你自身为人处世达到什么层次。所以，小企业不完全是外行或内行简单问题，也是很多空降兵和白领遇到最头痛的问题。怎样解决关键是了解企业的文化或人与人之间的关系，而你已经在企业有一段时间，文化问题是基本了解。人事关系还需要进一步沟通，增加彼此的认知。  如果我是你本人，入手的第一步是开一个研发团队会，介绍自己，诚恳的需要团队帮助自己共同搞好整个团队的建设的目标。或者有资金活动经费权，在这里搞个联欢会（聘请几位相关部门精英或跟研发部门有关系的客户），拉近彼此的距离。通过介绍了解整个团队员工的现状职务或分工不同，私下在每个人谈心，自己深度了解，加深彼此的认同或信任。  接着学习一些或了解一些技术研发方面的知识或整个流程管理，并根据了解的情况或员工的合理建议，是否有权利进行创新改进。能有资金的申请使用权或改制权，尽快落实制度或给予某些合理的承诺。  对于不太把自己当一回事的人，或者激励反对自己，设立各种影响整个团队的人或事。通过多种形式沟通，还不能完全理解自己或企业意图的人，应该跟最高老板沟通，了解彼此他人的背景或决策权，并通过整个员工队伍**情况，回报老板裁决。  对于制度的执行或整个进程安排是否合理，是否在某些相关部门卡壳，是否是资金问题，是否是与相关客户沟通或遇到的难题。自己都要通过你选择的技术顾问经理了解或跟踪整个流程环节的进展，才能有说服力或不被他人所蒙蔽。  做业务应该了解市场，了解企业产品，了解行业竞争情况，了解客户需求。如果你是管市场，你没有权利要求企业改变现在落后的产品。而今天你肩负企业的主要环节，你有权提出你的建议或改革不合理的管理模式及产品。所以，今天你的位置是关系企业的命运或未来，你有条理整改企业的任何不良制度或产品研发及生产流程。因为，生产或研发都是为了市场的需求而销售，你站在二个岗位重要位置，你应该提出更加合理的改革创新，才不辜负老板对你提拔重用。最后，希望你把握好自己手中的权利，融洽的处理好人事关系，使企业能按照老板或行业的正确轨道，完成你成功的目标。

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发布时间：2010-09-29 15:17:22回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

he_Question 等级： 职场新手 发帖量： 8 积分： 116分 专业度：  6     回复的主题	管理的本质，就是管人，至于技术，能懂最好，不懂也绝对不是致命问题。  管人嚒，就要抓住人的心理，软硬兼施。至于KPI的关键绩效指标，是必须有的，但只是工具或标准，如何使用，还是一门艺术。总之，从人入手就绝对不会错。比如：观察下面的人，不一定非得是直接下属经理，也可以是职员，你不懂的，让他说给你听，并提建议。但最好拐拐弯，别直接告诉他你的意图。基本策略是：  1、逐个击破。  2、能拉拢的拉拢，让他服务于你。  3、拉拢属于给面子，要是就是不识趣的，查清底细，杀掉。  4、如上一条，需要杀一儆百、杀鸡给猴看的靶子。  5、领导风范必须有，让人服你，就需要你有过人之处，也算是领导的标榜作用吧。  备注：杀人不要血太多，也忌讳**，就算羊群里的狼，也要一只一只收拾，别一网打尽，没准狼也能成牧羊犬呢。
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发布时间：2010-10-10 17:30:01回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

杨卫军 等级： 职场新手 发帖量： 15 积分： 127分 专业度：  0         回复的主题	这个问题应该是将他的职位降下来的原因，管技术的一把手一定要是技术在本单位最高的，你搞个一般的做部门经理肯定不行的啊~让技术好的做部门经理，让技术一般的做技术经理，这样肯定能出效率~~
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发布时间：2010-10-09 10:40:59回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

楚男 等级： 部门经理 发帖量： 507 积分： 1186分 专业度：   312    发表的主题  回复的主题	不懂技术，想要管理好研发部门  一定要有专业性、技术性强、执行力强、责任心强的人辅助  也就是管理+技术+执行，才能管理好一个团队  目前的情况，想要管理好，不是一件容易的事情
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发布时间：2010-10-05 09:27:33回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

jakeylu 等级： 主管 发帖量： 456 积分： 956分 专业度：  27     回复的主题	其实,这说起来会比较简单,但做起来会有点难,你可以参见论坛中的<“害群之马”如何管？>接下来就是你可以多跟员工多交交心,了解一下他们的想法,及对你的期望,将员工看成员工,再将他们的心与你**在一起,走到同一战线.
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发布时间：2010-10-04 13:20:34回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

Q.Y. 等级： 职场新手 发帖量： 6 积分： 109分 专业度：  3         回复的主题

十余年的管理生涯中做过销售主管也做过技术主管。谈一下个人实践与体会。  销售部门和技术部门，在职能上和人员特性上都不同。除了专业知识侧重不同以外，基本成员的特质也不同。通常技术员更擅长的是与产品打交道，而不同于销售人员的外向和擅长沟通。同样的评语，在销售队伍中，销售人员被激励了会甩下一句“如果我做到了，你给我发奖金吗？”而在技术队伍中则可能出现消极的“我干不了，谁爱干谁干去”的结局。不了解队员的基本个性，容易挫伤团队积极性和创造力。  具体到管理，非技术出生的管理者管理技术团队通常会缺乏“技术熟悉度”这一维度的优势和在技术指导上的被信任度。要改变这一点，除了自身努力提高相应技能外，理想的做法是在现有团队中找到互补。常有见到优秀的行业方案出自业务代表之手、出色的谈判方案来源于某个售前技术人员，但其所付出的努力和被信任度需要大量的积累，远远高出科班生。  管理的本质在于方向的定位和用人。一线技术经理需要有方向性计划具体实施分解的能力，没有一线经理内行的桥梁作用，短期内很难让个性迥异的技术人才完全理解产品市场定位从而造就高效率的技术研发团队。一般容易忽略的是即使是同样的技术人员，研发团队人员的成就感和支持人员的成就感都会不同，而成就感在员工的积极性调动中起着重要作用。不过，团队越大、管理地位越高，方向性内容、决策计划在管理中成分越大，高层管理者更需要的是决策定位和魄力。IBM的郭士纳是典型的外行管理内行的成功案例，他的成功在于透过他的管理才能他看到了IBM的“面”。很多专业人士反而是“不知庐山真面目，只缘生在此山中”。只是一个成功的管理者，多半需要有一段具体事务（项目）参于过程。  从销售员到副总，有对公司在市场定位的了解和对市场需求的了解、有对部门之间合作的理解、有公司的信任，这些都是优势。研发的产品最终是要推向市场的，从市场需求入手，明确项目重点，明确奖惩制度。短期内，多听取技术骨干意见，用己之长服务团队再加上副总这一“职位”的影响力，会赢得团队的支持和信任。在确定业务改革方向后，适时的组织调整以配合实施是需要的。

Q.Y. 编辑于 2010-10-04 13:20:34   回复  引用  举报  投票：很实用(1) 没帮助(0)

发布时间：2010-10-08 08:54:36回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

狼鬼 等级： 普通员工 发帖量： 60 积分： 248分 专业度：  0    发表的主题  回复的主题	技术这东西要看整体的协调能力的！要对开发技术风险、开发流程进度表时间有个很强的观念！
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发布时间：2010-10-08 00:37:30回复主题：回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

白_起 等级： 职场新手 发帖量： 1 积分： 102分 专业度：  0

无意中看到这篇帖子，看了大家的发言，实在忍不住要来说几句。 所谓的拖延工期，什么是拖延，标准是什么？时间表是谁定的？所谓的不好好干，指的又是什么？ 研发那么好做吗？不懂研发的管理者，如何去评估研发的工作？ 为什么外行一定能管好内行？这话只不过是自欺欺人而已，只会做监工的高层领导以此掩饰自己的无能而已。 试看各位出的点子，都是些什么呢？不去考虑如何把项目做好，如何把事情做好，反而都是不动声色的要把人搞掉...人家悲观，是因为公司的环境不行，有什么奇怪？人家对公司环境有疑问，跟上面说没用，跟下属也不能说吗？真的到了彻底失望的时候，啥都不说就走了！作为高层领导，不去弄清楚到底哪里出了问题，到底该如何才能把事情做好，而只是想着怎么去把人搞定，怎么让技术部经理和技术经理服气...不解决实际问题，只知道政治斗争，权力斗争，这正是这样的小公司无法做好研发的根本原因！ 外行不可能领导内行。作为领导，你一定要比他更懂，哪怕原来不懂，虚心学习之后真的变得更懂了，这样的领导大家都很佩服；而我见到的只是无知者无畏---反正我是外行，我只能务虚，出了问题反正是一线的技术人员背黑锅，他们不听指挥，仗着自己懂技术，不把领导放在眼里;他们不肯加班，对公司没有认同感；他们不求上进，得过且过；... 技术人员都是做实事的，有这样随便给人扣帽子的领导，怎么可能让大家对公司有认同感？做梦吧。

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发布时间：2010-10-07 09:40:28回复主题：回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

cong628 等级： 职场新手 发帖量： 2 积分： 74分 专业度：  0	以下是引用zhaokc在2010-09-30 11:51:06的发言 你好。  回答任何问题之前，首先你需要对自己有信心，你的领导相信你，你需要你的员工将来相信你，为什么不自己先相信自己呢。  第一个问题，做技术部门的领导不必一定需要成为技术专家，大多数公司的最高领导人也不必对......
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发布时间：2010-10-06 15:17:15回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

drongon 等级： 职场新手 发帖量： 19 积分： 132分 专业度：  0     回复的主题	具体的技术是不同；但技术的管理是管理的一部分；  管理的理念是相同的；  目标计划管理；项目管理试着看看
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发布时间：2010-10-06 11:15:29回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

w18653278532 等级： 职场新手 发帖量： 8 积分： 116分 专业度：  0     回复的主题	技术的东西不懂是不大好管的。这确实是个问题。  我以前是搞技术管理的，不到20年。  技术人员很难管，这是很多人头疼的问题。  如果公司比较大，标准化是很重要的思路，这样可以避免个人凌驾于公司之上。很多公司说是在做，实际上根本不着门路。  标准化不仅仅是技术本身，还有管理。  对于某个人在技术上过于强势，除非他心正，否则就要有制衡，没有制衡就是管理者的失职，将来一定会出问题。  对于不服管理的，必须想办法让他走开，前提是尽量不能影响公司的短期业务。因为长远来看，他离开对公司有好处。
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发布时间：2010-10-03 21:58:21回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

蓝天新科 等级： 业务精英 发帖量： 178 积分： 445分 专业度：   51     回复的主题	拜读了，有道理。
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发布时间：2010-10-03 11:27:47回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

论坛游客 等级： 董事长 发帖量： 9527 积分： 31142分 专业度：   5751    发表的主题  回复的主题	不是内行就能管好内行，外行管好内行主要原因正是因为不董专业技能，才不会因一些专业领域的问题而放弃宏观的战略目的。
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发布时间：2010-10-02 23:12:50回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

lxh335884 等级： 职场新手 发帖量： 1 积分： 102分 专业度：  0	方向上，建议你逐步消除公司对任何重要岗位上的具体个人的依赖。 具体形式上，给他找个能力强的助手、知识管理、备份等都是可以的。
	lxh335884 编辑于 2010-10-02 23:12:50   回复  引用  举报  投票：很实用(0) 没帮助(0)

发布时间：2010-09-30 12:33:54回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

david8103 等级： 业务精英 发帖量： 107 积分： 376分 专业度：   39    发表的主题  回复的主题	对技术部门负责人进行考核，考核按项目开发完成质量、完成时间等列入考核范围，并加大考核工资占该员工总工资的比例，对于达不到的扣发工资。
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发布时间：2010-10-01 14:05:10回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？

yangyongqiang 等级： 职场新手 发帖量： 12 积分： 138分 专业度：  3    发表的主题      回复的主题	你需要做的是用自己的长处攻克自己短处。  首先，你是从销售做起来的，可以说销售是整个公司的目标，你在管理研发部的时候，完全可以还是站在销售的角度上对研发人员提出要求，也就是说你可以不做研发经理，但必须做项目经理。  第二，技术人员应该学历比较高，可能看不起业务部门的，尤其排斥外行领导，这时，你可以利用自己的市场信息资源，培训研发人员，和他们共享信息，开阔他们的眼界，当他们的知识因为你得到提高时，他们也许就不排斥你了；  第三，有了基层技术人员的支持，再和那个经理沟通也许就简单一些了，建议这个经理最好加以利用，根据你的描述，这个人应该是你们公司的技术骨干。当然，如果他冥顽不灵，就赶快处理掉他，免得碍事碍眼。
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你可以不懂技术，但一定要找一个更合适的来来做技术部经理，他必须是认同公司、注重沟通，有较强学习能力，对公司产品线业务可以快速掌握，对技术也有架构能力

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