[摘录]第三章 打破部门门墙，优化团队绩效

01.组织工作以商品化为导向
(1).技术价值(将技术转化为商品，获得应有的市场价值；技术驱动市场)；
(2).工作要以成果为导向(所有部门及员工都以商品化思维去工作，各部门合力优势，占领市场)；
(3).工作评价要以结果为导向(加班不等于艰苦奋斗，工作评价要以工作结果为导向，其实就是一切评价要以商业化为导向)；
(一个部门，一个员工，即使再努力，没有效率、没有成果，对公司而言都是有害无益的行为，因而工作评价应以结果为导向)

02.以PDT模式打通部门脉络(目标：满足市场需求并快速实现盈利)
(1).PDT在组织运营中的位置(每个PDT下面可以细分为多个项目组，人员可以不断更新，直接对不同层级、不同时段的工作负责，打通部门脉络)；
(2).PDT运作流程

03.用项目计划形成约束机制
(1).以过程约束部门行为(项目管理五大过程组)；
(2).用沟通贯穿整个项目计划；
(3).华为项目计划简述(启动、规划、执行、监控、收尾)；

04.维系动态组织结构，应对需求
(1).动态组织结构形成；
(2).动态组织结构运行关键：
A.建立高层管理组织；B.制定综合计划；C.完善考核体系；D.导入优秀的企业文化；

05.用专业行政团队保障主业务
(1).行政考勤系统；
(2).秘书及秘书体系(让专业的人做专业的事)；

06.共同交流学习，打破隔阂
(1).委派交流(内部跨部门学习，并纳入考核)；
(2).职务轮换(业务轮换和岗位轮换，易岗易薪、能上能下，有利于干部成长)；

07.充分发挥“1+1>2”的团队优势
(1).落网之鸟(同心协力、互利共赢，也是生存和发展的必要条件)；
(2).互利共赢，协同作战(精诚团结，朝共同的目标努力)；
(3).取长补短，发挥各自优势；
(每个人都有存在的价值和理由，公司需要借助他们的特长，以弥补不足。学会取长补短，发挥各自优势，才能所向披靡。)
(“投其所长，则事无废功”，只要发挥一个人的长处，则凡事都会成功。)