言简意該，好东西

http://www.codeproject.com/KB/system/Hotkeys.aspx

LZ不防看一下这篇文章

遇到过这个问题，我希望winForm接收按键，但只要winForm上有其他控件，比如textbox,winform就接收不到。先mark一下，改天研究。

好东西

呵呵，我也在为这个句子困惑呢，网上查资料，才进到你的博客，看看，8错，好像他们只用can't be too careful.我听到过，其他句子也很少，都是中国人自己杜撰或拓展的。

下次去星巴克喝咖啡叫上我。。。

一艘没有航行目标的船，任何方向的风都是逆风。
这话好熟悉。。在哪里见过。。。

聪明的人，看这种帖子已经没有感觉了。。。

完蛋。。。如果M$或者Intel的人将来调查起来，会不会追查到我身上。。。
PS：给我版权费，blog长！

啥都贴。。。
PS：这个问题是我问di。。。

对这种问题，我第一感觉是想把这俩人晚上拖出去，痛扁一顿。。。难道各位不是吗？
其实如果真要这样做，估计中国没有几个不是鼻青脸肿的。。。
sigh 最烦的就是在中国当这种小领导，老要在一些不痛不痒的事情上花费精力。。
当就要当那种有随便扁人权利的领导。。呵呵，just a dream...

这种事还是要抓源头，C1为什么没把心思放在工作上？说明什么问题，我不赞同打压的方法，一是你们的关系还没有体现到甲方乙方这个份上，二打压不对适得其反，现在有些公司需要人的时候说尽好话，最后完成了不但不兑现陈诺，更有甚者，过河拆桥，所以大家做管理的时候要考虑员工的想法，要让其干活得表现出诚意，大家都在讲开发中使用跌代，那么在人的管理上为什么不使用呢？阶段性的奖励是很必要的，所以，你应该跟C公司的领导沟通，把情况告诉他，让C公司作出决定，C公司解决不好，找C公司承担责任！

我觉得,
首先应该树立R在团队里的威信,通过自己的技术,或者通过激励机制....
其次,要听取c1的一些对项目意见,让他参与项目的部分决策,再不行的话就进行对C1的一定程度的打压,让他觉得项目没有他照样能完成,他没有项目的话他会面临很多困难,或者说项目失败,会要求C公司负一定责任
最后,给c2一定时间的思考,让他看到自己在不断进步

如果B有潜力，就提升他的能力，如果A能改变生活的态度，就给他更大的压力，否则，就重新招人吧。

很有趣的故事。

佩服 itwalker的回复，经典，全面。

结对编程我想也是一个现成的解决办法。实际中我发现结对编程不但有互相学习的作用，更可以使得结对双方都把精力集中在工作上。无论是邮件还是MSN都不会打扰到。我在实践结对编程的时候，唯一发现的问题是，在旁边的人有些时候会走神，我的解决办法就是让走神的人动手操作。

itwalker说的太好了，敬仰。

最大的问题还在于，管理者并非清楚c1和c2的真实心理想法。所以无法采取有效策略。总之出了问题不能只怪别人。

@Justin,Flytang
同意你的观点, 其实人员都是这样的,有优点有缺点,作为管理者,看你怎么用了,而且你不能因为你的过失(A和C),而把责任推给C1和C2

@Justin
我老大也曾跟我讲过这个理论, 我也很赞成这个理论.我觉得一个人的工作态度是首要的.在这个CASE里,不是C1和C2的问题,而应该是A跟C之间的问题

记得有这样一个理论，有一个坐标轴，横轴是工作积极性，纵轴是工作能力；
现只看大于零部分，从下往上，从左往右，把该部分分成四个区域，分别是：A：积极性一般，能力一般；B：积极性很强，能力一般；C：积极性一般，能力很强；D：积极性很强，能力也很强；
那么，A是勉强；B是良好；C是一般；D是卓越；所以作为管理者要做的就是淘汰A，激励B和C，使他们变成卓越，然后努力留住D！

对照这个故事，C1和C2应该属于B和C，所以还是应该通过激励措施来解决最好。

我以前的项目里，就有一个C1和C2，跟故事里情况差不多。我是这么做的，让C1和C2一起负责同样的任务，比如一个模块的前台和后台。因为C1聪明，可以很快解决难题，但是爱偷懒，不专心，C2确实很笨，但是认真、负责。我让C1帮C2解决技术难题，再让C2给C1做测试。我觉得效果还可以，两个人一起干的效果要比他们各自单干好很多。

@沧海一声笑
呵呵，你说的方法很对，我很赞成～～～

我觉得和C公司的协议有问题，如果在商定的时间内没有完成任务，没有保证质量，那么C公司是要负责任的。是不是要把人调回去那是C公司的事，但是必须要保证A公司的项目不受影响。
说到底，这种情况的原因就是A和C两方没有明确自己的责任。

在这个项目里C1 比较有潜力，可以高调的公开肯定Ｃ１的能力，并且比较主动听取Ｃ１的意见。
C2 能力有问题，但是工作态度好，不妨公开表扬他的精神，对其工作能力不足，则在私下交流，帮助其找到自生工作问题。在短时间里，减轻其工作任务，而保证的工作质量。并把多出的工作分配给Ｃ１。
当Ｃ２可以保证质量以后，再增加其工作任务。

以上是我的愚见，和大家交流一下。

@ 浮云
那感情好 就C2一个做了

采用结对开发的方式，两人人共同用一台电脑，做同一件事情。一起思考，一个人编写代码。

让c2做管理员，然后自己R做程序员。

给奖金，同时将C2任命为领导，规定如果项目按规定时间完成就给奖金（按工作量多少分撇），如果没有完成不但奖金工资没有，工资也没有。同时让C2每天都回报工作并安排第二天工作。

itwalker说的很有道理。

感觉楼主的变量命名习惯不是很好,呵呵,开个玩笑

其实我倒想问问,当初的协议哪里去了?

只有当上管理者才知道没升职时是幸福的!!

有几点感受：
1、这个故事很生动，Russell是比较为难。水至清则无鱼，人至察则无徒，要求太高，则无可用之人。
2、Russell对项目的干系人之一——开发人员无选拔权和任免权，没有绩效决定权，而项目经理又是项目的第一责任人，这种位置纯属老鼠钻风箱型，本身就反映出来这种外包体系是有问题的，没有成熟的外包管理和制度的支持，以一己之力硬来最后只能弄得项目失败，Russell也里外不是人。
3、各方干系人，没有形成一致的利益；
4、有能力没责任心，只能说明利益分配有问题，干多干少、干好干坏没有区别，或者是干好了跟自己没关系，干坏了负责，换做Russell是C1，恐怕不见得Russell能做得比C1好哪里去；
5、作为项目管理中重要的一环，项目监控的结果在故事中没有体现，项目监控没有起到应有的作用，说了的话不起作用等于没说，项目监控不起作用还监控什么？只是一个摆设。

这个故事说明：
1、项目起始阶段（PP），定义好各方干系人，明确每个干系人的责权利，很重要；
2、公司层面上，指定好的利益分配制度，建造一个良性的利益格局，很重要；
3、成熟、稳定、健壮、可伸缩的体系，对外包，很重要；
4、项目计划的制定（PP），项目监控的粒度（PMC）、项目进展数据的收集分析（MA)，对各种跟计划和控制以及工作进度不一致项的检查（QA），在项目进展中，很重要；
5、项目经理跟开发人员的沟通要有技巧，对项目的协调应发挥决定作用，因此，项目经理的选拔任用和管理能力对项目来说，很重要。

对Russell来说，上面1、2、3都无能为力，能补救的方法，就在4、5中找。4、5也不行的话，如前面framesniper所说，放弃也是一种挽回，不要等到一个项目做烂到不能再烂的地步，那对Russell职业声誉是一种损失。

@怀念家驹
赞成！

承诺将c1项目奖金提高，让c1来带队，负责开发计划的安排和监督执行，并以诚恳的态度和c1沟通。

其实，如果项目经理如果没有足够的权利，不能够承诺给队员些什么，那就什么都免谈。

我看要让一个有经验的人先来预测一下看这么短的时间能不能完成,如果能完成就让Russell担当PM，谐调好C1和C2共同把项目完工,不能完成的话,那就只有放弃项目了.

很简单！
方式一：由Russell担当PM，监督c1和c2完成项目，同时辅助加班；
方式二：彻底放弃项目，有时候放弃也是一种挽回；

既然c1对A公司那么重要，那么A公司就应该给c1一个不可抗拒的薪水，把c1从C公司挖过来。

对其进行考核,动用经济杠杆,呵呵

什么时候可以“为我们的作品而骄傲”，什么时候就可以自大。但假如还不能，程序员最好还是闭上嘴巴，学会真正的谦虚。

进度表,把工作进度分段,分到每天
每天要完成进度,不管C1还是C2.
每天只要完成进度,当然要求质量,其它不管,不管C1有没有先聊天再工作,也不管C2是不是每天都加班,只要按质按量完成,怎么安排是他们的事.
当然告诉他们如果每天的进度没有完成好,会考虑换人的

看过一个教程,叫<赢在执行>.现在这个结果归根结底是Russell管理的问题.程序员的工作尤其如此.不要等时间过了,任务没完成再发火.那没有用.任务没有完成,领导者有直接的责任.我想可以讨论好详细的工作计划和进度.制定每天的任务,重要性由高到低.每天监督.海尔的张瑞敏制定的日清工作发就帮助海尔迅速发展壮大.今日事今日毕.希望Russell能完成任务.

方法1:把C2踢回老家,给C1加薪水,把活都压给他.懒惰是环境造成的,而不是自己造成的!大锅饭社会,勤快也变懒,私有制社会,懒也变勤快!
方法2:成对编程,让C1指导,C2操作.不过我认为不划算,减慢自己的工期,帮别的公司培训员工..............

项目经理让c1当好了。不过时间这么少了，如此调整也很难保证项目的工期和质量了。
A公司对c1 c2没有罢免的权力（确切地说是初期没有有效进行人员考核），而C公司已经把人卖出去了，所以也懒得管理这两个员工。
归根到底还是C公司发工资给c1 c2，A公司无法影响c1 c2的绩效奖金呀。。。所以A、C两个公司之间的项目协调是很有问题的。

适当给c1 一些权力,让其参与此项目的部分管理工作,特别是明确指明c2为c1的下属,让c1对c2进行技术指导工作,这样树立c1的责任心,改变其工作态度,提高积极性,也能在技术上对c2起到作用,提高c2的工作效率.

怎么总是让你遇上极端呢

你去挑一些不是很笨 也不是很懒惰的啊 哈哈

呵呵.楼主不会就是Russell其人吧?

建议采用性能计数器来记录内存, 才更加准确

学习了

abc123,你搞什么啊

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好的工具，需要会用的人。
其实现在的工具太多了，可是精通的，却不多
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